OBT　人財マガジン

────今日こちらにうかがった際に、廊下ですれ違ったスタッフの方々が、みなさんとても元気に挨拶してくださったことが印象的でした。御社の明るい社風を改めて実感しました。

ただね、私どもは本では『お掃除の天使（※）』と書いていただきましたが、『天使』というと優しい感じがしますでしょう？　実際はとんでもない。現場には徹底した指示命令系統があります。東京サービスセンターでは22名が1つの組になり、組の中は4つの階層に分かれています。一番上が管理者でその下がチーフ（主任）、次にチーフアシスタントがいて、最後にスタッフ。全員が管理者の命令一下、動くわけです。

※『新幹線お掃除の天使たち 「世界一の現場力」はどう生まれたか？』（遠藤 功氏著、あさ出版刊）

この指示命令系統が、我々の"体の幹"なんです。ゴルフでも野球でも、体幹ができていないと上手くなりませんよね。組織も同じで、体幹をきちっとつくる。それが"強い組織"につながるのだと思います。

海外メディアのCNNが「7 minutes miracle（奇跡の7分）」と報じた清掃も、この体幹があってこそのものです。東京駅での新幹線の折り返し時間は12分。お客さまの降車に2分、乗車に3分必要ですので、清掃時間は７分しかありません。混雑時は降車に2分以上かかることも多く、そうなると清掃できるのは5分程度。それでも完璧にやってしまうんですよ。

しかも、一日の清掃車両本数は約120本、車両数にして約1400両あります。一つの新幹線の清掃を終えたら、すぐ次のホームに行かなくてはいけない。編成によって車両数が違いますから、ホームの停車位置も異なります。それをすべて頭に入れて分刻みで移動し、時間内に清掃を終えるのは、実は大変な作業なんです。

さらに各組にインストラクターがついて、清掃業務やマナーを徹底的にしごきます。ただ、厳しいばかりではダメですから、チューターもつけましてね。「体調はどうか、悩み事はないか」といった、お母さん的なフォローをしてもらっています。

この厳しい規律の中で、どうやって現場の自由な発想を引き出すか。それを我々はこの7年間追求してきました。そのために、本社を"現場支援組織"として位置付け、「現場の提案に『No』と言わない」と宣言しています。実際、今までほとんど「No」と言わずにやってきました。現場の改善力を高めるには、会社の提案実現力とスタッフ支援力が必要なんですよ。

────言うのは簡単でも、実際にはなかなかできることではないですね。

いや、大したことではないですよ。どうしても難しい場合は、こちらから代替案を提案することもあります。ただ、「何だその案は」といったことは絶対に言いません。思いついたらどんどんやってみる。「二流、三流の戦略でいいから、一流の実行力を持とう」とみんなに言っているんです。

では、どのようにして実行力を高めるか。こんなピラミッド構造で考えているのですが（右図参照）、私どもの仕事は"サービス"ですから、実践行動が伴わなければいけません。それには教育・訓練やルール・行動指針が必要です。サービスに不具合があれば、ルールを見直して教育し、また不具合が出ればルールを見直す。だいたいは上の3段の繰り返しなんですね。

我々はその下に、"仕事への改善力"や"アクティブな参画意識""喜び・楽しさ・誇り"といったものを築いてきました。"ルール・行動指針"や"教育・訓練"は、順番としては最後。まずはその下の土台を積み上げることに、この７年間取り組んできたということです。

その一番の基礎に置いているのは、"人を慈しみ、大切にしていく企業風土"や、"スタッフ、仲間を認め合う力"です。例えば100人のスタッフがいたとして、99人が一所懸命にやっていても、1人が事故を起こせばお客さまの評価はゼロになってしまう。だから、何とかしてその"1人"をなくせと。これが今までの教育の考え方だったわけです。しかし、それでは残りの99人はやる気をなくしますよね。頑張ったことについては見向きもされないわけですから。

────頑張っても頑張らなくても同じなら、事故さえ起こさなければいいという発想になりますね。

そうです。ですから、我々は頑張っている人たちにスポットを当てようと。そこで『エンジェル・リポート』という、現場のいいサービスを取り上げる取り組みを始めたんです。約30名の主任を『エンジェル・リポーター』に指名して、彼らが現場で見聞きしたことをみんなで共有するという仕組みです。

リポートの件数は年々増え、平成23年度は1万件を超えました。つまり、それだけの数の社員の頑張りをこれまで見逃してきたということでもあるんですね。我々は経営陣として、そのことを非常に恥じています。最近ではリポートをたくさん書いた人を"よく褒めた人"として褒める賞も新設し、何とかもっと現場を褒めていきたいと考えてやっています。

────努力がきちんと認められるというのは、大切なことですね。

叱るのは簡単なんです。でも褒めるのは難しい。その人を見ておかなくてはいけませんし、頑張りに気づく想像力も必要です。主任をエンジェル・リポーターに指名している理由の一つはこれなんです。リポートを書くことが、教育になっているんですよ。ですからリポーターは任期を一年にして、どんどん交替させて経験者を増やしています。

さらに現場では、『ノリ語集』というものを自主的につくりましてね。ある書籍で紹介されていた『ノリ語』を社員に見せたところ、「うちでもこれをつくろう」と。さらに、これだけでは終わらずに『ノリません語集』もつくったんです。これをまとめた社員は、こうした否定的な言葉を言われて悔しかったんですね。その思いを我々につきつけてくれているのだと、私はそう受け取っているんです。

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『ノリ語集』（写真右）と『ノリません語集』（写真左）は五十音順にまとめられ、冊子にして主任以上に配布されるほか、社内にも掲示されている。

────企業にはそれぞれ社内の共通言語ともいえる言葉があり、そうした言葉が社風を表していることも少なくありません。言葉の影響力というのは大きいですね。

ええ。こうした取り組みを通じて我々がつくりたいのは、人々を慈しみ大切にしていく企業風土であり、さらにいえば、お客さまも従業員もともに喜び合える会社なんです。ですから、我々のキャッチフレーズは「Enjoy with TESSEI」。いいサービスを実現するには、CS（顧客満足）だけでもES（従業員満足）だけでも足りない。どちらか一方通行ではだめなんですよ。

その結果、現場からいろいろなアイデアが発信されるようになりました。帽子に季節の飾りをつけたり、夏には浴衣を着たり。その格好で清掃はできませんが、ホームの案内係のスタッフが浴衣姿になりましてね。お客さまに楽しんでいただきながら、現場のスタッフも楽しんでやっているんです。

上野駅では1カ月に約350件あったトイレの流し忘れが、スタッフのアイデアで50件にまで減りました。現場に10名の中国人スタッフがいるのですが、彼女たちが「中国からのお客さまの中に、もしかすると流す習慣がない方がいるかもしれない」と気づいたんです。それでは次に使う方が困ると、日本語、英語、韓国語、中国語の4カ国語で流し方の説明書を貼ったら、流し忘れが激減したんですよ。

東日本大震災後には、東北地方のお客さまに元気を出していただこうと、折り紙でつくった『パンダおみくじ』をトイレに設置しました。靴磨きコーナーも新設したのですが、これも現場のアイデアです。当時は床の泥汚れがひどくて、普通なら「こんなに汚れて」と文句の一つも出そうなものですが、彼女たちは「被災地に行かれたお客さまが、靴の汚れで困っておられるに違いない」と受け取ったわけです。だったら、靴磨きを置いて使っていただこうと。そんな心配りも現場から生まれているんです。

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現場スタッフが4カ国語で作成したトイレの貼り紙。操作時のイラストも添え、視覚的にもわかりやすく書かれている（写真左）。パンダおみくじは、スタッフが休憩時にコツコツと手づくりしたもの（写真中）、靴磨きコーナーにも季節の花が飾られ利用客の目を楽しませている（写真右）。

率直に言ってうちは川下の会社ですから、スタッフの中にはリストラされたとか、勤め先が倒産したとか、ご主人に先立たれたとか、事情を抱えてここに来た人もいます。簡単な掃除の会社だと思って来る人も多いですから離職率も高く、パートを10名採用したら1カ月でだいたい半分以下になります。それはもう我々も諦めているのですが、そこで残った人たちがテッセイを支えてくれているわけです。その人たちが働くことに喜びや楽しさを感じて、仕事に誇りとプライドを持ったら、ものすごい力を発揮するんですよ。

こうして培ってきたものをベースに、来年度から "教育"に手をつけようと考えています。みんな、どうしてもまずは教育して社員を変えようと考えがちなんですね。でも教育というのは、受ける側がその気にならないと効果がないんですよ。

────おっしゃる通りです。私も日々のトレーニングで、そのことを痛感します。

ですから、現場からアイデアが出てくる土壌をつくって、会社としてもスタッフを応援してみんなのモチベーションを高め、8年目にしてようやく来年が教育の初年度。やっと、これからなんですよ。

ただ、今までの教育は"矯育、脅育、恐育、狭育、怯育、凶育"だったんですね。矯める教育、脅す教育......。これからは、"共育、協育、驚育、響育、恭育"です。響き合い、鏡のようにお互いを見て育つ...、こうした教育をやっていこうと社内で話しているんです。

────"矯育"というのはまさにそうですね。経営者の思い通りに矯正するような教育ではなく、現場が"共に、協力して、響き合う"。そうした環境をつくることがとても大切ですね。

────ここまでお話をうかがって、矢部さんが現場を非常に大切にされていることを改めて実感しました。しかし、現場が大事だということは、どの企業のトップも理解はしていても、その理解が"形だけ"というケースも多いように思います。

視察に来られた他社の方から、こう言われたこともあります。大企業の方でしたが、「うちは組織が複雑だから、テッセイさんのやり方がそのまま応用できるかどうか」と。しかし、例えば社員が10万人いたとして、全員が一つのオフィスにいるわけではありませんよね。支社や支店に400人、300人と分かれているわけでしょう。テッセイは800人の会社ですが、その方がいる会社には800人を超える支店はないと言われるんですね。だったら、例えば800人の会社がたくさん集まって大企業を構成しているというように、なぜ考えられないのかと思うんです。

────人の賢慮さの違いはそこだと思います。接した知識や情報を、どうすれば自社または自身に活用できるかを考える。自分たちはテッセイさんとは違うと思ってしまえば、そこで思考は停止してしまう。僕は、ここに最大の問題があると思っているんです。

世の中の風潮としても、やり方だけを学んで真似すればいいと考える人が多いですね。でも、何がいいかは会社によって違います。人財育成の方法にしても、自分たちのやり方があるわけです。

────自社に何が必要かを考え抜かなければ、"自分たちのやり方"は見えてきませんね。

そう。だから、やはり現場なんです。現場を知ることが、本当に大切なんですよ。

────現場の方は知見を論理的に語るといったことが得意ではないだけで、実際にサービスを実践している人たちが一番よくわかっているというのは、もう間違いないですよね。

間違いないです。

────この先、何かお考えになっておられることはありますか。

『守・破・離』という言葉がありますが、清掃に専念する『守』の時代が長く続き、今はそれを『破』っているわけです。『離』は、そこから離れて新境地を拓くということ。どう実現するのか、まだ考えはまとまっていませんが、『お掃除ではないお掃除の会社』をつくりたいと思っているんです。

どういうことかと言いますと、例えば"おもてなし"で知られるディズニーランドは、非日常の世界ですね。一方、私どもは日常の世界です。そこには旅を楽しむ人だけではなく、悲嘆や失意、落胆といったものを抱えた人たちもおられます。そういう方々にも"おもてなし"だからと笑顔で接していいのか。うちのスタッフは研修で笑顔の練習もしますが、現場ではあまり笑顔はつくらないんです。私も「つくらなくてもいい」と言っているんですよ。

笑顔というのは、「私はあなたの敵ではない」ということをコミュニケーションしているんですね。でも、人には表情以外にも伝達手段があって、目の動きや声の調子、首の傾げ方や身体の動きなど、全身でコミュニケーションをしているわけです。そうしたことを考えながら、我々の"おもてなし"をつくりあげたい。そんなことを考えているんです。

────まさに芸術だと思います。

そう、奥が深いです（笑）。ただ我々にとっては"芸術"というより、自分たちの"信条"や"信念"のようなものですね。

────現場の力を信じ、信念を持って改革に臨むことの大切さを改めて教えていただきました。本日はありがとうございました。