OBT　人財マガジン

────千葉夷隅ゴルフクラブさまは、ゴルフ専門誌のベストコースランキングで12年連続、接客部門全国1位を獲得されるなど、高いサービスで多くの支持を得ておられます。今日は、そうした高いサービス力やそれを生み出す仕組みといった、いわば"見えざる資産"といえるものについてうかがえればと思います。まずサービスに関してですが、こちらでは"機能的サービス"と"情緒的サービス"に分けて定義されているとお聞きしています。それぞれどのようなものなのでしょうか。

2つの定義の前に、まずサービスとは何かということですが、"実績評価"が"事前期待"を上回ること。ここにサービスの本質があるんですね。その差が大きいほどお客さまの満足度は高くなり、逆に、少しでも下回ればマイナスイメージになる。ですから、常に事前期待を超えるサービスを提供し続けなければいけないということです。

そうした中で、機能的サービスとは、例えばレストランなら料理を提供する、キャディでいえばラインをアドバイスするといった、みんなができる基本的なサービスのこと。当たり前の欠かせないサービスですが、これだけでは温かみがありませんので、それをいかに感動を与えるサービスに変えていくか。これは、社員一人ひとりが独自に見つけるものになりますが、そこのところが情緒的サービスになるというように見ているんです。

────機能的サービスは事前期待を少なくとも下回らない、最低限必要とされるサービスであり、それを超えるものが情緒的サービスであるともいえるでしょうか。

そうですね。そして、ある一人が情緒的サービスを見つけて実践していたら、それをみんなができるように水平展開して、機能的サービスに組み込んでいく。そうしてサービスをグレードアップさせていくことが、進化の一つの方法だと考えています。ですから、社員にはいつも言うのですが、サービスには終わりがない。常に進化していくものなんです。

────顧客が満足すればするほど次への期待が高まりますから、御社にとってのハードルは上がり続けるということですね。

そう、高くなりますね（笑）。オープン10年目くらいまでは「田舎のゴルフ場にしてはサービスが良かった」と感動していただけたのが、"接客日本一"として有名になると、事前期待を超え続けることがなかなか難しい。お客さまの目がそれだけ厳しくなっていきますのでね。

────その厳しい状況に、自らを追い込んでいかれると。

そう。そういうことです。

────1979年の開業当初から、"機能的と情緒的"という2つの観点でサービスのレベルアップを考えてこられたのでしょうか。

開業時からではなかったと思いますね。最初はどの社員も同じ水準のサービスができるように、ある程度トップダウンで指導していくことから始めました。ただトップダウンには限界があって、「やらされている」という意識がどうしても生まれてしまうんですね。そうなると、相手の立場になるといった考え方が出てこなくなるんです。

────やらされ感が生まれると、「言われたことさえすればいい」という思考に陥りがちですね。

そう、「ミスをしなければいい」と。それでは人に感動を与えるサービスは生まれません。自分たちで考えたことを試行錯誤しながら実践して、お客さまに喜ばれることで「やった」という達成感を覚える。こうしたことが大切なんです。

それができるきっかけになったのが、オープン5年目に始めた小集団活動です。当時、当社がいた日本交通グループで、小集団活動を取り入れる動きがありましてね。当社でも自分たちでテーマを決めて課題を明らかにし、改善活動を行って。それが評価されれば全社に展開して、みんながそれに沿って動くようになる。景気のいいときも悪いときも関係なく、このサイクルを続けてきました。

そうするうちに、自分たちで考えて動くことの楽しさがわかってくるんですね。すると、仕事もやらされるのではなく、自分たちでやるという感覚になってくる。それが成長の糧になるのだと思います。

今は主に標準化活動を進めていまして、例えばキャディチームが考えたミニバッグ（小型のキャディバッグ）。これはお客さまに非常に好評です。

────それはどのようなものですか。

アプローチのクラブをですね......、ゴルフはされますか？

────はい、初心者ですが（笑）。

そうですか（笑）。実は6年前に乗用カートを導入してから、カートがコース内に入れなくなってしまいましてね。アプローチでクラブを変えるたびにカートまで行かなくてもいいように、クラブが十数本入るミニバックをキャディが担いで、パターと併せて持っていくというものです。

大阪のあるゴルフ場に、キャディマスターと班長の2人を連れてベンチマークに行ったときに見たサービスを参考にさせてもらったのですが、あちらはスタンドがない丸い筒で、寝かせて置くためにヘッドが汚れるんですね。そこでキャディチームが考案して「脚をつけよう」と。自分たちで業者さんを呼んで、オリジナルのミニバッグをつくりました。こうして自分たちで決めたことは、みんなに浸透してうまく活用するようになります。その積み重ねが改善につながっていくのだと思いますね。

────現場の自主性を大切にすることが、良いサービスにつながるのですね。とはいえ、開業当初のトップダウンも必要なことだったといえるでしょうか。

そうですね。やはりマニュアルも大切ですから、みんなが同じ水準のサービスを提供できるように基礎をつくることは必要だったと思います。しかし、基礎ができた後は現場の人たちがマニュアルを改良して、"生きたマニュアル"にしていく。そうして進化していくことが大切なのだと思います。

────小集団活動を継続されるにあたって、何かご苦労されたことはありましたか。

手当は月2時間までは認めていましたがそれ以降は無給になり、活動のために帰りが遅くなることもありましたので、「家庭の主婦なのに、なぜこんなことをしなくてはいけないのか」という声があったり、そういう点では苦労しましたね。ただ、成果を発表して、それが標準化されて全体に広がり、お客さまの評価もいただけるようになってくると、活気が出てきます。この循環をうまくつくることが必要なのだと思いますね。

────活動の成果を認めて、褒めることが大切なのですね。

そう、それが大切です。成果が認められるからやってよかったと思うわけで、それがなければやはりやらされ感が生まれてしまいますのでね。

────褒める仕組みはどのようにされているのですか。

小集団活動については発表大会を行い、最終優秀賞、優秀賞、佳作をみんなの前で表彰し、それを標準化していくというプロセスで行っています。

また、小集団活動とは別に『まごころ賞』という社員表彰制度がありまして、月に一回、お客さまからお褒めの言葉や手紙が多く寄せられた社員を全体朝礼で表彰しています。キャディやレストランだけでなくコース管理の人たちなども対象で、OBがロストボールになりそうなところを、ちゃんと見ていてお客さまに教えてあげたとか、そういうことも対象になります。そうするとみんなが「コース管理はそういうこともしてくれているのだ」ということを共有化して、それがワンランク上の連係プレーにつながっていくんです。

キャディとキャディの新人については月次の表彰で終わらせずに、毎年、年末に『キャディ・オブ・ザ・イヤー』、『ルーキー・オブ・ザ・イヤー』として、トロフィーと賞金をみんなの前で渡します。お客さまのアンケート評価が一番高かった社員を表彰するものですが、これもみんなの励みになっていますね。子どもの教育と一緒で、いいことはきちんと褒める。そして、いい取り組みをみんなで共有していくことが働き甲斐につながり、やる気を引き出すのだと思います。

────『まごころ賞』の対象になるお客さまの声は、どのようにして集めておられるのですか。

直接アンケートも取りますが、お客さまというのは他セクションで本音を言われるんですね。例えば、フロントで「今日のキャディさんはよかった」と言われたり、帰りの送迎のバスの中で「食事が美味しかった」ともらされたり。バスの運転手がその言葉を聞いて"情報カード"に書くという仕組みで、お客さまの声を集めています。つまり、全社員が"お客さまの声の窓口"になるということです。

────情報カードとお客さまアンケートは、それぞれ月に何枚くらい集まるのですか。

情報カードは月に200枚ほど、お客さまアンケートは約900枚が集まります。お客さまには、1組に1名は必ず書いていただこうということで、マスター室に担当の者がいて、ご協力をお願いしています。

どちらもそれぞれ集計システムを構築して、翌日には入力したものが見られるようにしています。本人にフィードバックするだけでなく、他の社員にもオープンにしていますので、誰がどのような評価を得ているのか、お客さまからどんなお声があったのか、すべて共有できるようにしているんです。

また、キャディに関するアンケートは始めて32年になりますが、驚くことに、お客さまのアンケート評価と我々の評価がぴったり一致するんですね。これはすごいですよ。最初の2年間すべてのアンケートに目を通す中でそのことに気づき、これは人事評価に活用できると。それ以来、アンケートの結果を給与やインセンティブにある程度反映させるようにしています。

ただ当初は設問が7つしかなく、評価も"優・良・可・不可"の4段階でしたので、キャディから「何が優で、何が可なのかわからない」と言われましてね。そこでアンケート項目を14に増やして、「距離のアドバイス」や「パターを渡すタイミング」など具体的な内容にし、評価も1から5までの5段階に変えたんです。

────具体的に指摘されると、何をどう改善すればいいかが明確にわかりますね。

そうです。そして、"5"の達成率95％以上をプラチナ、90％以上95％未満をゴールド、85％以上90％未満までをシルバー、85％未満をブロンズとランク分けし、ランクで手当の額を決定しています。ランクは毎年見直しますから、プラチナからブロンズになれば手当も減額、反対にブロンズからゴールドに上がれば手当も上がり、それを一年間保障するという仕組みです。

32年前は"評価5"の獲得率は平均68％でしたが、5年前に初めて90％を超え、今年は92.3％にまで上がりました。一般には、こうしたアンケートの最高評価獲得率は平均80％が一つの目安ですので、それを上回りたいとは思っていましたが、92％までいくとは思いませんでしたね。

────事前期待が年々高まる中で、実績評価を高めていくのは大変なことですね。

毎年0.5％から0.7％くらい徐々に上がって、少しずつ進化してきた結果です。小集団活動やいろいろな教育を継続してサービスをグレードアップさせていくということ。それに尽きると思いますね。

────進化が数字で目に見えることも、モチベーションにつながりますね。

つながります。これが我々の評価では、誰かに高い点数をつけると依怙贔屓だと言われる心配もありますが（笑）、"お客さまの目"ですから、みんな納得するんです。

────逆に、いい評価が得られず伸び悩む方には、何か教育をされるのですか。

教育というよりも、一緒になって考えてやってみようということですね。例えば、お客さまに「はい」がきちんと言えないとか、原因はそういった些細なことだったりするんです。「はい」だけを意識するようにしたら、ほかの部分もよくなって急成長した例もありますし、人間の能力というのは、みんなそんなに大差はないのだろうと思いますね。

ですから、今はほとんどのキャディが"5"の獲得率80％をクリアしています。新人たちもそうした先輩を見て育ちますから、成長が早いです。今まで3年かけてたどり着いていたレベルに、1年でパッと追いつける。そういったいい循環が生まれています。

褒めることで人は伸びるという岡本総支配人。32年間培ってきたこの社風が、サービスマインドある人財を生み出す土壌となっています。その中で、個々の社員が持つ知識やサービスの工夫をどのように共有しているのか。後編では、見えざる資産を共有し、活用する仕組みづくりについて伺います。

＊続きは後編でどうぞ。
　 企業の競争優位性は結果指標ではなく、
　 それを生み出す組織の強さ、社員のモチベーションに規定される（後編）