OBT　人財マガジン

────新しいアイデアをヒット商品につなげるには、市場性のほかに開発担当者の情熱や思いといったものも大切ですね。

それは大きなポイントですね。これはダメだろうと思う案件も、担当者が一所懸命に食い下がってくると、そこまで言うからにはその信念にかけてみようという気持ちになりますからね。

────判断要素として、「そこまで言うなら」というのは大きいですね。

大きいです。上司に逆らうぐらいの主張がなければダメですね。そもそも開発会議では、新入社員も役員も発言権は平等だというのがうちの方針です。役員の鶴の一声で決まるなら、そんな会議はしないほうがいい。ただ「発言権は平等」というのは簡単で、問題はどうやって決めるのかということなんです。みんなが平等に発言すると、賛成も反対も出て収拾がつかなくなるんですよ。

そのときにはやはり、情熱や思い入れといったものが決定を大きく左右しますね。担当者の強い思いがあれば、私はそれにかけてみたいと思うんです。

────私どもはいろいろな企業で、構造改革や新規事業プロジェクトのコーディネーターを務めることも多いのですが、現場から経営陣にプレゼンテーションすると「これは分析したのか」「これはどうなっているのだ」と、ネガティブなストロークが出ることが多くあります。そうすると若い社員が萎縮して、新しいことを提案してもダメだという雰囲気が定着してしまう。「アイデアを出せといっても出てこない」という経営者の嘆きをよく聞きますが、そうした風土をトップ自身がつくってしまっていることが非常に多いなと感じているんです。ですから、今言われたような、みなさんが自由に発言できる空気をつくることはとても大事だと思いますね。

非常に大事ですね。開発でいえば、最初から「売れないだろう」と決めつけて会議に臨んだものはまずダメです。そうではなく、「売れるかもしれない」と考えてみる。実際には外している商品が多いわけですが、ときどきは当たるものもありますから、そちらに目を向けて、「これも売れるかもしれない」と考えてみる。そうした社風が、当社ではとてもよくできていると思いますね。

────開発は若手社員の方々に任せておられるそうですが、これも可能性にかけるということでしょうか。

電子機器やソフトウェアのメーカーはみなさんそうだと思いますが、若い人でないとダメですね。発想の豊かさが違いますから。特に開発の責任者には、比較的若くて極めて優秀な社員を起用しています。

────経験がありすぎると、常識が邪魔をしてしまってダメですね。

ええ、むしろ変に既成概念を持っていない人のほうがいい。ですから、新製品は技術者からはなかなか出てこないんです。技術を知らない人は"欲しいもの"から考えますから、その方がいいアイデアが出ることが多いですね。

────優秀さの定義は、どのように考えておられるのですか。

頭がいいことはもちろん大切ですが、一番はチャレンジ精神があることです。情熱や思い、チャレンジ精神。こういったものが、やはり大きいと思いますね。

──── 一般には、幹部のほうが若手よりもわかっているという暗黙の前提がどうしてもあるように思います。ご自分の経験値の中で判断してしまって、新しいアイデアに対して「売れるかもしれない」という前向きなストロークが出てこない。そのことが組織から元気を奪っているような気がします。

開発に限らず何でもそうですが、そのことを一所懸命に研究している人が一番わかっているのであって、こちらは会議のときだけ聞かされて、それですべてを見通せるわけがないですよ。だから、たいていは担当者の言うことが正しい。役員のほうが間違っていることが多いと僕は思いますね。

────開発した商品が売れなかった場合は、経営としてどう対処されるのですか。開発担当者がマイナス評価を受けるといったことはあるのでしょうか。

失敗は当社では当たり前のことですから何の問題もないですね。マイナス評価もありません。チャレンジを許可したのは上司であり、その意味では最終責任は社長にあるわけですから。

──── 一般的には、開発は営業の努力が足りないと言い、営業は商品が悪いと言う。そうした社内の対立が起こりがちですが。

セクショナリズムに陥ると、そういう話になりますね。うちでは、そうしたことはほとんどありません。組織的に何か変わったことをしているわけではないのですが、"マトリックス"と言って横のつながりを大事にしているので、何かプロジェクトがあれば自然に連携が生まれるんです。それは自慢してもいい社風かなと思いますね。

────さまざまな部署の社員の方が非公式に集まって立ち上げたプロジェクトから、新商品が生まれることもあると伺いました。

そうですね。他の部署に相談して一緒に仕事を始めてしまうといったことはよくありますよ。

────そうした自由な職場環境や風土は、非常に大切ですね。

ただ、難しい点もあるんです。例えば、他部署の仕事に貢献したことを人事考課でどう評価するのか。ひどいと、「よその仕事なんか手伝ってマイナスだ」なんてケースもあると聞きますが、うちではそういったことはありません。「あいつはそこまでやっている」と周りがきちんと認める。そういったところが、当社はうまくできているのかなと思いますね。

────社員のみなさんが全体最適の視点に立っておられるからこそですね。

そのほかに当社独自の制度として、年に一度、お正月に「社長賞」を贈っているんです。これは前年に最も活躍した個人を表彰するもので、例えばポメラを開発した若手のダメ社員がいるのですが、彼には社長賞として100万円を贈りました。

────ダメ社員、ですか？（笑）。

ええ。開発本部にどうしようもないダメ社員がいましてね（笑）。ポメラを提案したときも、周りからあれこれ言われながらも何とか会議を通したら、大ヒットしてしまったわけです。そして、雑誌やテレビの取材を受けて一躍ヒーローになった。こうしたことが開発の中でかなりの刺激になったようで、「あのダメ社員が社長賞で100万円をもらった」と（笑）。これは自分たちもやれるんじゃないか、彼に続けと、アイデアが出てきている感じがしますね。

────そう考えますと、何をもって社員をダメだと評価するのか、その前提を疑ってかからなければいけませんね（笑）。

ええ、わからないですよ。みんなに素質があるし、今後どんな活躍をしてくれるか、全員に可能性があるということだと思います。

────やはり社風というのは、トップのありようが非常に大きいなと思います。お人柄やお持ちになっている雰囲気がいろいろな面で影響を与えると、多くのトップにお会いして感じますが、宮本社長は"陽"ですね。

お祭り好きなんです（笑）。新商品開発の打ち上げには私も出て、みんなとしこたま飲んで酔っ払ったり。そういうバカなお祭り騒ぎが大好きなんです。そうやって盛り上げていくほうが、いいように思いますけどね。

────新しい物は、堅苦しいところからは出てこないですからね。

────何か経営の判断に迷われたときには、どのようなことを指針にされるのでしょうか。

指針ですか？　そうですね...、日々迷ってばかりですが、迷っても結局わからないことが大半ですから、悩むよりもエンピツ倒して決めてしまうくらいの感じでやったほうがいいような気がしますね。そして、エンピツが右に倒れたら、もう「絶対右だ」と。「右以外はない」という理論構成をするんです。でないと社員が付いてこられませんから。「左のような気もするけど、やっぱり右かな」なんて言ったら、社員が困るじゃないですか。

ただ、そういう案件はほとんどありません。各部門の問題点は、部門の長が持ってきますので、「あなたはどう思うのか」と、私は必ず問い返します。中には「社長、決めてください」なんていう役員もいますが、彼には彼の意見があるはずなんです。私の意見と異なり、どちらが正しいか迷う場合は、彼の意見に従います。

なぜなら、その案件のことは彼が一番よく知っているわけです。私は突然聞かされて、詳しいことはわからない。間違った判断をする可能性もあります。彼が「こうすべきだ」という考えを持っていたら、恐らくそちらのほうが正しいんです。

────では、そこまで信頼の置ける方を各部門の長に配置することが大切になりますね。

その見極めが、恐らく社長の一番の仕事ではないでしょうか。その適材適所さえうまくいけば、もう社長は遊んでいてもいい。それくらいに思っていますので（笑）。

────いつ頃からそういう考えを持たれるようになったのですか。昔からそう思っておられるのでしょうか。

そうではないですか。極端にいえば、私は彼らのイエスマンでいい。それくらいの優秀な大臣を組閣することが大事であってね。社長なんて仕事は、会社が小さければすべてトップダウンでもいいけれど、上場企業になれば各部門に大臣級をきっちり配備して、彼らに任せるようでなければいけないと思います。

────将来的には、キングジムをどのような会社にしていきたいとお考えでしょうか。

大きな野望はありませんので（笑）、本音でいえば大過なく、社員やステークホルダーの方々が幸せであれば、社長の勤めを果たしたといえるのではないかと思っています。ただ、みんなが幸せになるには、現状維持ではいけない。やはり会社は成長していなければならないんです。売り上げも利益も毎年10％ずつは伸びてないと、現実的には健全ではないと思いますね。

────規模は追わないけれども、成長は必要だということですね。

ええ、会社が成長を続けていれば、みんなの士気がかなり違いますからね。

────経営にあたって社長が最も大切にされているのは、どのようなことでしょうか。

私は最近、『ファーストペンギン』という言葉をよく使うんです。ペンギンは群れで行動しますが、よくテレビなどで見ると、海に飛び込むときにみんなが逡巡するでしょう。飛び込まなくては餌が獲れないけれど、海にはシャチやアザラシなどがいて危険だから、怖いんですね。どうしようというときに、たった一羽がポンと飛び込むと、みんなそれにダダダッと続いて行くんです。

最初に飛び込むペンギンは、もしかすると割が合わないかもしれない。様子を見て入ったほうが得のようにも思うじゃないですか。でもみんながそう思っていると、全員餌にありつけない。誰かが一番にならなくては、二番、三番はないんです。だから、最初のペンギンにも何かメリットがあるはずだと。きっと、一番いい魚が獲れるに違いない。本当のところはわかりませんよ（笑）。でもそう考えて、キングジムは『ファーストペンギンでありたい』と言っているんです。

────社員のみなさんのご反応はいかがですか。

評判はいいですね。みんな気に入って、あちこちでこの話を使ってくれていますよ。ポメラの開発担当者も雑誌の取材で、「うちはファーストペンギンですから」と答えていたようです。おお、こいつも言ってるなと（笑）。

────嬉しいですね。

個人のブログに「うちはファーストペンギンです」と書いてる社員もいますし。社長の言葉を使ってくれているのは嬉しいですね。

────社員の思いを信じて任せることが現場の一体感を生み、強い組織を育てることを改めて実感しました。本日はありがとうございました。