OBT　人財マガジン

────「価格競争をしない」という戦略を実現するヒントを、町の酒屋さんで見つけられたとは、どのような気づきを得られたのですか。

「ヒントが見つかるかもしれない」とITベンダーの方に言われて、どんな酒屋やと興味津々で行きましたが、着いてみたら何の変哲もない町の酒屋さん。がっかりしました。けれども、ご主人が自信満々でこうおっしゃるんです。「この辺りでは年商1億でよく売れる酒屋と言われるが、うちは3億や」と。「どないして売ってはりますの？」と聞いたら、「何もしてへん。コンピューターのスイッチ入れるだけや」と。

見せてくれた画面には、その日に伺うべきお客さんのリストがダーッと出て、売り込むべき商品が全部書いてありました。「これを店のもんに渡して、行って来いと言うのがワシの仕事や」と。当時の酒屋は、空売り覚悟の御用聞き商売ですが、そのお店では空売りはないと言うんです。

「うちは商品を売ってるんやない。システムを買うてもろてるねん」。そう言われたときはわけがわからなくて、口の中で何度かつぶやきました。そしたら、「システムを買うてもろてる」というフレーズが、私のお腹にストレートに落ちたんです。これや。東海バネもコンピューターをこう使わなあかん。そう気づいて、すぐにコンピューターを入れました。

昨年、個人の方も含めて900社のお客さまから、3万件のご注文をいただきましたが、私どもではこれをすべてコンピューターでカバーしています。すべて量産メーカーはやらない数個の小口のご注文。ありがたいことに100％リピートです。でも、不定期なんですよ。定期的なリピートなら、人員も材料も前もって段取りできますけども、「3年前につくったのと同じバネをすぐにほしい」というご依頼ばかりです。

そうした注文の電話をいただいて、お客さまの社名をコンピューターにインプットしたら、受注履歴がザーッと画面に現れる。「3年前」と入れたら、そのバネの仕様がバチッと出てくる。「こういうバネではございませんか」、「おお、それや」と。ご要望の納期も、支障がないかどうかをコンピューターが出してくれます。「それでご注文いただきます」、もしくは「もう10日ほどいただけませんか」と、その場で交渉できるわけです。ですから、私どもの納期遵守率は99.99％。以前とそっくり同じ製品を、約束の期日にお届けしているんです。

────そうしたサービスや仕組みが付加価値になって、値引きをしない販売に結びつくわけですね。

そう、立派なバリューですからね。中小企業は、コンピューターを入れたら入れっぱなしということも多いと聞きますけど、僕は30年前に導入して以来、どんどんバーションアップしてきました。そうしてつくり上げたシステムです。「ITにどれだけ投資したのですか」とよく聞かれますが、「恐ろしいから計算したことありません」と答えるんです（笑）。

────それだけの多額の投資をしてこられたと。

大まかには把握してますよ。けれど、投資をどう回収するのかというようなことを念頭に置いたシステムではないんです。お客さまに言い値で買っていただくには、どうすればいいのか。現場で苦労している職人を幸せにするには、どうすればいいのか。その一念でやってきましたから、お金の計算なんか念頭に置いてない。それが結果としてよかったんでしょうね。

────「多品種微量生産で値引きはしない」という方針は、どれくらいで軌道に乗られたのですか。

これで行けそうやと手応えを感じたのはいつか。それと同じ質問でしょう？　僕はね、そう感じたことはまだ一度もないんです。やっていけると思ったときは、私が東海バネを卒業するときでしょうね。これで十分やと思ったら、その瞬間から僕の成長は止まってしまう。もしもどこかに慢心が生まれたら、絶対に封じ込めます。

だから、社長の仕事なんて割に合いませんよ（笑）。東海バネは完全受注生産です。しかも下請けではないから来年の見込みが立たない。お客さまは"要るとき発注、要るだけ買い"ですから、来年の注文はゼロかもしれません。枕を高くして寝られるときがないんです。

────ずっとその危機感の中で過ごされているのですか。

そうです。毎日、毎日が正念場のしんどい仕事です。「経営を真似されたらどうしますか」と聞かれることもありますが、こんなアホなしんどいこと、誰が真似しますか（笑）。

────御社のバネは東京スカイツリーにも採用されるなど、立派な実績をいくつもお持ちですが。

あのバネは、いいところに使っていただきました。3年越しの仕事でした。「日本で一番高い塔をつくる計画がある。その制振装置のバネを検討してくれないか」と。そう声をかけていただいてスタートした仕事です。

────「検討」とは、正式な発注ではないのですか。

いいご提案ができるから注文をいただけるわけであって、「必ず注文するから検討して」なんていう話はありませんよ。こういう仕事は、損得で動いていたらできません。設計開発に時間をかなり費やしましたが、すべて先行投資です。確実な儲け話ばかりを追求するのではなく、他社さんがやらないことをやってバネで社会のお役に立とうやと。東海バネは、それを貫いてきた会社なんです。

────損得は二の次にされながら、創業以来黒字を続けておられる秘けつはどこにあるのでしょう。

これもよく聞かれますが、ストライクな答えはありません（笑）。敢えていうなら、社員のモチベーションを高いレベルでどう維持するかということでしょうね。モチベーションがさらに10％上がったら、もっと儲かる会社になります。反対に10％下がったら、会社はたちまち傾いてしまいます。

────先ほどコンピューターを導入されたお話がありましたが、ITを活用すればいいということではないのですね。

テクニックではないんです。納期遵守率は99.99％、クレーム発生率は0.1％。これは、理屈でできるような生易しい数字ではありません。社員90人が一つの"火の玉"になっているからできるんですよ。

────社員の方々のモチベーションを高めるために、どのような働きかけをされているのでしょうか。

僕は、人間を大きく3つの層に分けています。1番下は、言われてもできない人。その次は、言われたらできる人。1番レベルが高いのは、言われなくてもできる人です。

大企業は、言われなくてもできる人たちを採用して、せっかくポテンシャルがある人を、言われたらできる人間に下げてしまっていますよね。「職務分掌」や「責任と権限」と称して、「これ以上でも、これ以下でもない仕事をせよ」と。リスクを取らさないですからね。それでは宝の持ち腐れです。

東海バネを見てください。そもそも、私が嫌々来た男です（笑）。90人の社員も、不本意ながら来た連中ばっかり（前編参照）。言われてもできない連中ですよ。でも、その90人がよってたかって頑張れば、毎年500、600人の方に工場見学に来ていただける会社になるんです。

人は、ほったらかしにしたら伸びません。能力を伸ばす仕組みをつくって、一人一人に期待して、見つめてやらないといけない。そしてきちんと評価して、評価に基づいて褒めてやる。ときには叱ってやる。これが大事です。

────具体的には、どのような仕組みをつくられたのですか。

我が社の評価システムは、絶対評価です。一般的には相対評価ですね。会社や上司にとって一番都合のいい人間をトップにして、それと比べて次は誰、と決めていくでしょう。与えられた仕事を軽々とこなす人がトップで、ビリはどう逆立ちしてもかなわない。定年までずっとビリです。でもそのビリの社員にも、彼を頼りにする嫁さんや子どもたちがいる。一生懸命やってるなら、評価してあげたいやないですか。

東海バネでは、10の力がある人が10の仕事しかしかなければ、評価はプラスマイナスゼロ。「足踏みせんと、11、12まで行かんかい」という話です。でも3の力しかない社員が4の仕事をしたら、それはプラス1。「ようやったな」と、一緒に手を取って喜びます。これが絶対評価ですよ。僕は、給与改定や年3回の賞与時には、そうして一人一人と対面するんです。

────社員全員と面談されるのですか。

そう、2日ほどどかかってね。2、3キロ痩せますよ（笑）。「ようやった。俺も嬉しい。今日は家に帰ったら、社長に褒められたとお母ちゃんに言いや」と言ったら泣きますよ。男泣き。で、こちらももらい泣きするんです（笑）。

────そうして認めていただけたら、モチベーションが高まりますね。

そうです。自分のことを見てくれている、わかってくれている。これだけでも大きいんです。

────ある大手企業では、等級ごとで暗黙のルール的に配点の上限ができ、社員の自己評価点がそれを超えると点数を下げさせるそうです。そうなると努力が無意味に思えると、現場の方の声を聞いたことがあります。

会社にとって都合のいい評価ですね。やりすぎるくらいに頑張っている人のモチベーションを下げてどうするのかと思いますよ。

────そのほかに、社員の方々を伸ばすうえで大切にされていることはありますか。

社員を"飼い殺し"にしないということでしょうね。慣れた人間に手慣れた仕事をさせておけば、会社にとってはリスクが少ない。でも僕は、人間には自分も気づいていない潜在能力が、かなりあると思っているんです。それを出してあげたいんですよ。

そのための仕組みとして、ジョブローテーションをかなり頻繁に行います。例えば、営業から生産、生産から営業。まったく畑違いですけどやらせてみろ、ただし引き継ぎはしなやと。引き継ぎは、「この仕事はこの通りやれ」と言っているのと一緒です。そんなことせんと、自分で考えることからスタートさせてやれと言うんです。それでも、肝心なことはこっそり引き継いでいるようですけどね（笑）。

マニュアルって怖いと思いませんか。マニュアルを与えられたら、「この通りにせなあかん」と思うでしょう。人間が知恵を出すチャンスを奪い去ってしまうんです。

────「マニュアル通りにやればいい」と思うようにもなって、問題意識を持たなくなってしまいますね。

そう。考えることを捨ててしまうんです。うちはマニュアルどころか、引き継ぎもなし。それで痛い目にあうこともありますよ。ミスキャストやったなということもありますが、それでも、自分の可能性について考える機会をつくってあげるのは、必要なことだと思いますね。

────さまざまな部署を経験することで、全体観が養われるといった狙いもあるのでしょうか。

それは、会社にとって都合のいいように育てようという意識につながりかねないなと思いますね。僕は、一人一人を伸ばしてやりたいんです。

────ご本人の希望や適性は考慮されるのですか。

自分から希望を出すような社員が揃っているならいいですが、言われてもできない連中ばっかりです。本人の希望を待ってたら、いつまで経ってもジョブローテーションはできません（笑）。

ただ適材適所は大切ですから、本人に苦痛になるようなことはしませんし、向いてないと判断した場合は「やめといたれや」と、人事担当者や上司に僕から言うこともあります。けれども、人間の脳はごく一部しか使っていないと言われていますから、できるだけ脳みそを使う領域を広げてやりたいんです。そして一人ひとりを見つめて、よりよい人生を過ごせるように考えてやりたいと思うんですよ。

────渡辺社長にとって、社員の方々はどのような存在ですか。

面倒かける奴らですわ（笑）。

────家族のことを言われているようですね（笑）。

そうですか？ とにかく厄介な奴らです（笑）。

────ここ数年の離職率は0％だそうですが、社長のそうしたお気持ちが、社員の方々を惹きつけているのではないかと感じました。

みんな辞めませんね。なかには辞めたいと言ってくる者もいますが、うちは辞めるためのハードルが高いんです。まず、直属の上司に「うん」と言わせなくてはあかん。次に、その上のマネジャークラスと人事担当の役員。最後は、僕のところへ来ます。僕は簡単には辞めさせません。「ここででけへんことは、どこへ行っても無理や。ここでできることを全てやったなら、頑張れよと拍手して送り出したる」と。

────それはつまり、育てる覚悟をして採用しておられるということでしょうか。

それだけの責任があることですからね。生まれてきてよかった、生きててよかったと思える人生にしてやりたいなと思うんです。それは難しくても、せめて東海バネで働けてよかったと思えて、家族にも「ええ会社に勤めたね」と言ってもらえるようにしてやりたい。会社でバリバリ働いて「あの人は仕事ができる」と言われても、家に帰ったら居場所がない。これ、幸せといえますか？　そんな人生を歩ませるのが大企業だと、僕は思っているんです。

────会社人間になって家庭を顧みない。そんな方も多いかもしれませんね。

そうです。役職者にはよく言うんです。「家族を幸せにでけへんのに、どうして部下を幸せにできるねん」と。「スカイツリーみたいな凄いところに、お父さんのつくったバネが使われてる。頑張ってね」と家族が笑顔で言ってくれる、そういう家庭をうちの連中にはつくってほしいですね。

────会社の今後については、どのようなことをお考えですか。

後継者はどうしますかとよく聞かれますが、それは私の考えることではないと答えているんです。僕は第2世代です。第1世代は、戦後の焼け野原で無から有を生み出しました。それを引き継いだ我々は、小手先で経営ができた。どうしたら安く早くつくれるか。簡単なことですよ。教科書に書いてあるんですから。しかし第3世代は、それでは難しい。第1世代と同じように、無から有を生み出すくらいの知恵と努力が必要です。第2世代の僕の知恵や経験で、役立つものは何もないんですよ。

────経営環境の変化がそれだけ大きいと。

これからますます変わっていくでしょう。2代目の私の役目があるとすれば、次の世代がやりやすい条件をつくってあげるということ。今、生産ラインを豊岡（兵庫県豊岡市）の工業団地に移す計画を進めていますが、それができたら次の世代は何とかしのげるかなと思います。それが私の最後の仕事ですね。

────「やること、やらないこと」を明確にする戦略を、単なる生き残り戦略と捉えるのか、社員の働きがい、生きがいを生むための選択として見るのか。真に強い会社をつくるには、後者の視点が不可欠であることを実感しました。本日はありがとうございました。