OBT　人財マガジン

──── "タニタ＝ヘルスメーター"というイメージをこれまでは持っていましたが、ここ最近はずいぶん変わられたと感じております。その事象や現象面はマスコミにいろいろと取り上げられておられますので、今日は谷田社長の経営観や事業観をお聞きできればと思います。どんな企業でもそうですが、会社を変えるときには経営者のリーダーシップが非常に重要になります。その前提で考えたときに、谷田社長は何を大事にされて、タニタをどのような会社にしようとされているのでしょうか。

今に至るきっかけは、先代の社長である父から、4年前に突然経営をバトンタッチされたことでした。当時、私はまだ取締役になって1年も経たないときで、「来年から任せる」と言われ、そんなに早く言い渡されるとは思ってもいませんでした。

私は経営の経験はありませんが、何事もプラス思考ですので、父や役員と比べて自分は何が勝っているだろうかと考えたとき、フットワークの良さやチャレンジ精神なら負けないと思いましたので、これまでのやり方を踏襲するのはやめようと決めました。

踏襲するなら、古くからいる方が経営したほうがうまくいきます。私を社長にするということは、タニタは改革を望んでいるということであり、そのチャンスをもらったのだと思い、就任の挨拶で「会社を変えます」と宣言しました。それが改革のきっかけです。

────お父様からは何かを託すといったお話はなかったのですか。

子どもの頃からいろいろ教え込まれていましたので、言葉で言い尽くせないこともありますが、具体的に何かというのはありませんでしたね。常々、「二頭政治はしたくない」と言っていましたので、業務の引き継ぎといえば主要な代理店への挨拶だけでした。

────社長に就任されたときに、会社に対してどのような印象を持たれましたか。

良く見るか悪く見るかで変わりますが、悪くいえば「旧態依然としている」という印象でしたね。年配の役員が商品のデザインまで決定し、根回しするために無駄な仕事が発生して、デザインもパッとしたものが出てこない。それはそうですよね。弊社の主要なお客さまは女性なのに、性別も年齢も違う人間が決めているのですから。

現場のデザインが良くないから役員が口を出すようになったのか、役員が決定権を握っているから現場がやる気を失ったのか。どちらが発端なのかはわかりませんが、マイナスのサイクルに入っていたことは確かでした。ですから、デザイン室の社員には「自分たちで決めていいよ」と伝え、役員には「これはもう現場に任せましょう」と言いました。現状を打ち破るために、双方に聞こえるようにそう言いながら、権限を委譲していったのです。

人事の評価制度にも手をつけました。といっても、いきなり仕組みを変えると社内が混乱しますので、システムはそのままに評価の基準だけを変えました。それまでの基準は、前年と同じ仕事をしていれば、給与も前年と同額がもらえるというものでした。競合や第三国のメーカーは大変な努力をしているというのに、そんな基準では誰も努力しませんよね。

そこで、前年と同じ仕事しかしなければ給与は9割に減額、前年を超える成果をあげて初めて、同額かそれ以上を支給するという基準に変えました。そうでないと企業は成長しませんから、これはもうスパッと実施しました。

また、会社を変えるにはトップの率先垂範しかないと思っていますので、何でも私が身をもって実践しました。そう考えて、『上司帰宅ポリシー』という方針を打ち出したのですが、実はこれは私が一番辛いルールなんです（笑）。仕組みは簡単で、上司は部下が帰るまで帰ってはいけないというものでしたので、私の退社が一番遅くなるんですよ。

──── 社長が最上位の上司でいらっしゃるから（笑）。

そうです（笑）。午前様になることも多かったですし、社員が休日出勤すれば私も会社に出勤しました。このルールをつくったのは、上司が部下をフォローしていないと感じたことがきっかけです。あるとき、たまたま体調が悪くて定時で退社したことがありまして、会社を出るとやはり定時で帰る部門の長を何人か見かけたんです。おや？と思って現場を改めて見たら、上司が部下の面倒を見ていない。そんな印象を受けて、「上司は部下の仕事が終わるまで帰らない。早く帰りたければ部下を手伝う」という方針を打ち出したわけです。管理職を集めて説明すると、「労働基準法違反ではないか」と反発する人もいましたが。

────それにはどう対処されたのですか。

率直に、「出るところに出るなら、それでも構いません」と言いました。結果的に大事には至りませんでしたが、この方針で伝えたかったのは、部下の面倒を見るという姿勢であって、残業の強制ではないんです。ここで私に従ってくれる人と、そうでない人とにわかれましたので、それぞれの考えを知るいい機会にもなりましたね。

────そうした改革を通じて、社長のお考えが社内に浸透してきたなと感じるまでに、どのくらいの時間がかかりましたか。

どうでしょうか......、1年以上はかかりましたね。転機になったのは、私が自社工場に常駐したことでした。お恥ずかしい話ですが、弊社が品質問題を起こし、秋田と中国の工場に私がそれぞれ1カ月間滞在したんです。その間は本社を空けることになりましたが、製造業として重大な問題ですから、私が直接行こうと決意しました。

工場の各部門を回って、「私が来たということは、よほど問題があると思ってください」とこちらの意見を伝え、現場の声も聞きました。飲み会もすべての部門とやって、全員とひざを交えて話しました。流れが変わってきたのは、そこからですね。

弊社はモノづくりの会社ですから、コアはやはり工場です。それまでは、工場は私に対して「よくわからない人」という印象だったと思うのですが、直接話したことで「まともな考えを持っているじゃないか」と。これが、改革が全社に広がる転換点になったと思います。

────現場に受け入れられるというのは、とても大事なことですね。その前提には、社長が何を大事にして、タニタをどんな会社にしようとされているのかというトップとしてのお考えがあって、それに共感したときに現場は受け入れるのだろうなと。我々もいろいろな企業と仕事をさせていただいて、つくづくそう感じます。

────"旧態依然"という社内の雰囲気は、当時の業績ともリンクしていたのでしょうか。

リンクしていましたね。やっと昨年から業績が上向き始めましたので、4年かかりました。

────初代社長の時代にヘルスメーターを開発され、OEMメーカーから自社ブランドを築き上げてこられた過程では、ベンチャースピリットのようなものがおありだったかと思うのですが、時を経て風土が変わってきたということですか。

おっしゃる通りです。弊社は下町にある企業でしたから、夢はやはり自社ブランドを持つことだったんです。それが叶ったことで、次の目標がなくなってしまったんですよ。

一方で、予算が潤沢になって仕事を外注するようになり、自分たちで手を動かさなくなってしまいました。昔ならカタログ1枚ですら社内でつくっていたのが、今は外注先が持ってくる案に注文をつけるだけになって。そんなところから、風土が変わっていったのだと思うんです。

────そうした状況をどう打破しようと思われたのですか。

やはり、次の目標をつくらなければいけないと思いましたね。

────事業の夢を描くということでしょうか。

ええ。ただ、私自身は、そういったことはあまり重要視しないタイプなんです。トップが率先垂範して働く姿を見れば、周囲も動き始めるはずと考えていましたので、それだけでは動かない人たちもいることに、当初はあまり重きを置いていませんでした。それに、目標を持つといっても、既に落ちかかっている飛行機の中で3カ年計画や5カ年計画を作成するということが、私には考えられなかったんです。

しかし、危機感の捉え方は人によって違い、目標がないと前に進めないという人もいます。社員と何度もやり取りする中で、そういったことを理解するようになり、やはり目指すものが必要だと感じました。そこで、「年間売上高1000億円」という目標を掲げました。弊社が好調だったときの売上高のピークが約300億円でしたので、それを通過点に設置して、「1000億円」を目指す」ことにしたのです。

社員はこの数字をあまり信じていませんでしたが、私は本気ですので何度も繰り返し話しました。さらに、一昨年の年末にイベントも行いました。ちょうど本社の耐震工事兼オフィスのリニューアルをしていた時期で、内壁がまだ下地状態だったときに社員に集合してもらい、ペンを渡して「私とともに働いてくれる人は、この壁に自分の夢や目標を描いてほしい」と。「1000億円」を掲げたばかりなのに、「2000億円」と書く営業もいました（笑）。その後、壁は塗装されましたが、その下にはみんなが描いた夢が今も残っているんですよ。

率先垂範を信条に現場の前線を走り続ける谷田社長ですが、ある出来事をきっかけにそのスタイルを見直されたと言います。経営姿勢がどう変化されたのか。後編では、谷田社長の人財観、経営観についてうかがいます。

＊続きは後編でどうぞ。
人間が持つ「習性」を理解しなければ、社員の意識は変えられない（後編）