OBT　人財マガジン

────社長が先ほどおっしゃった、社員が生き生きと働き、現場が判断力を持つということは（前編参照）、非常にクリエイティブなことだと思いますが、そういった状況をつくるためには、まずは会社が働く環境や待遇を整える。そこがスタートラインになるということですか。

そうです。例えば、当社では業界で先駆けて平成4年から全車禁煙にしましたが、それによって働く環境が窮屈になりますから、喫煙するドライバーはやはりエムケイから離れていくんですね。ほかにも、制服は着なあかん、帽子もかぶらなあかん。その苦労の証が給料日に出るわけです。それまでは、会社は鬼にならないといけない。でも、給料日には会社が仏様に見えるような、そういう管理を本当はしなければいけないんですよ。

数字がすべてとはいいませんが、人が良くて、社員からも好かれて、でも給料日に「何これ？」とがっかりされるのと、普段は鬼でも給料日に仏様に見えるのと、どちらがいいのかということです。

────独自の賃金体系を構築しておられますが、これもその取り組みの一つですか。

これは、タクシー業界ではそれほど変わった制度ではないと思いますよ。他社と違うのは、一人ひとりの経費を明文化しているということです。よく、ドライバーに経費を負担させていると誤解されるのですが、車両費や燃料費のような売上原価も私や事務職員の給料のような販管費も、結局は原資はドライバーの売上しかありませんから、そこから出すしかないわけです。その明細を明記しているだけなんです。

他社の場合は、例えば賃率を50％などと定めて、仮に100万円の売り上げがあったら50万円がドライバーの所得。残りの50万円が営業経費になりますが、その内訳はブラックボックスです。我々はその営業経費50万円の明細を明記しているということです。「あなたにコストとしてこれだけかかっているんですよ」と。

────そうするとコスト意識が生まれますね。

そうです。そのなかでも燃費を向上させるとか、事故をしないとかいろいろなことが自分の努力でできるんです。そして、コンプライアンスの観点から、当初の仕組みを大幅に変えてきた部分もあります。冒頭でお話した売上の減収を従業員が吸収するといったことはなくして（前編参照）、今では給与の最低保障制になっていたりと。

具体的には１カ月に22勤もしくは23勤した場合は、最低23万円から24万円の月給を保障します。仮に一カ月の売上が10万円で、経費が20万円かかったとしても、23万円を支給するんです。それでは会社は大赤字ですが、でもそれはこちらも悪いんですよね。その程度の売上しかあがらない仕組み、お客様に選んでいただける広い意味でのブランド価値しかつくれていないということですから。

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エムケイでは営業経験が少ないドライバーでも安定した売上を確保できるよう、予約配車率の向上に注力している。2001年に3億円を投じてGPS無線配車システムを導入。利用客からの電話注文を最寄りのタクシーに自動的に割り振る仕組みを構築して配車の効率をアップし、固定客の確保につなげている。写真左は本社内のコールセンター。24時間体制で常時70～80名が勤務する。1日の配車件数は、京都・滋賀エリアで1万2000～3000件。写真右は、システムの管理画面。街に出ているタクシーが地図上に表示され、緑は空車、黄色は乗車中、赤は迎車中など、営業状態が一覧できるようになっている。

────売上が経費に満たない場合、ドライバー本人にはマイナス額は知らされるのですか。

もちろんです。給与明細には出しませんが、マイナス額は本人にも通知します。でもそれは累積するかというと、社会保険料を除いては累積しないんです。

────そのマイナス分は誰かが稼いでいるわけですが、それを自覚することによってご本人に何か改善が見られるということはあるのでしょうか。

ありますね。自覚を持って営業のやり方を改善し、売上が上がる人もいるわけです。中には責任感じて辞める人もいます。それは我々が教える話ではありませんから、あとは売上に対してどういう意識を持ってもらうか。でも、そこで無理をされて事故を起こされても困りますので、安全運転の指導をちょっと厳しくする。そうすると退職率があがったりね。そういうことはありますよ。それはお互いに痛みを伴うものですが、そこで手を抜くわけにはいかない。皆さん、タクシーに何気なく乗られているけれども、実はドライバーに命を預けていただいているんです。ですから、信頼性がなければ、我々の事業は成り立たないんですよ。

そうなってくると、管理体制もこれまでのような中途半端なものではダメで、社員の健康管理や家庭生活まで入っていかなければいけない。血圧はどれくらいか、昨夜の睡眠時間は何時間か。また、うちではドライバーに年に2回健康診断を受けさせています。一般企業は1回でしょう。それだけ健康が重要な要素なんです。

そして、ドライバーへの安全講習を徹底するということと、もう一つ、事故を防ぐにはドライバーの意識以上に管理側の意識を変えなければいけないんです。やはり、我々はどうしても数字を追ってしまうんですね。数字というのは、売上や利益だけでなく、それに直結するもの、例えば出勤日数や走行キロといったものもある。でも、その中で安全がおざなりになってはならないわけです。

ですから、最近社員に言っているのは、「数字に追われるな」ということ。「安全運行と両立しながら、数字を追いかける立場になりなさい」と。

事故の発生率を調べると、週5日間勤務の中の4日目から5日目、そして休み明けの発生率が高い。気が緩むんでしょうね。そうしたデータを取って、対策を打つ必要もあります。昔はこうした管理がいい加減で、30連勤する社員も普通にいたんですよ。

────30日連続勤務とはすごいですね。

そういう社員は稼いでいましたよ。月に100万円くらいはもらっていましたからね。うちに限らず、昔はどこもそうだったのではないですか。今はコンプライアンスが最優先ですから、社員の健康管理はしっかりやっていきますが。ただ繰り返すようですが、ここに数字がかかってきますのでね。それをどう両立させていくか。これがやはり難しいんですね。

────今おっしゃられた健康管理も事故の防止も、ドライバー個人の責任だと考える会社が多いじゃないですか。

普通はそうですね。

────それを組織のテーマとしてとらえておられるところが、御社の特徴だなと思いますね。

でも、我々もそれに気づき始めたのはここ数年です。ともすれば数字が最優先になっていたという実態が、やはりあるんですよ。数字と安全を両立することは難しいことではありますが、果敢に挑戦していかなければいけないと思いますね。

────先ほどのお話にあった教育研修（前編参照）なども、費用や時間、マンパワーといったコストがかかることではありますが、そうして人財に投資することがいずれ業績に繋がり、今日の利益として戻ってくるということですね。

まさにそうです。おっしゃる通りですね。また、会社というのはこうしてトップダウンで進めるものも当然ありますが、基本はやはりボトムアップでね。ドライバーが中心になって構成する、いろいろな委員会も設置しています。事故防止に関しては『安全運転委員会』がありますし、そのほかにもコールセンターの改善を考える『GPS委員会』や、観光タクシーのノウハウを社内で共有するための『観光課長会』。そういった委員会を、いくつも立ち上げているんです。そこには管理側のスタッフも入って、2週間に1回くらい討議をしたうえで、決めたことを現場へフィードバックしていく。そういう仕組みです。

────そうして仕組みづくりに参加できれば、自分たちで会社をつくっていくという実感が持てますね。

ただこの業界の難しいところは、自社の経営努力だけではどうにもならない部分があるということなんです。何でも国の基準が優先されて、自分たちで料金を下げることもできない。逆に「値上げしろ」と国が言ってくる。官製談合の最たるものだと思いますが、それがまかり通っているんですからむちゃくちゃですよ。

────値下げしても経営が成り立つ自信があるところにとっては、現行の規制は大変なハンディキャップですね。

これは何も強者の論理でいっているわけではなくて、やはり売上に直結するのは実車率（※）なんです。需要が急増しているときには、値上げをして需要を抑制することも必要ですが、冷え込んだときにはどうするか。若干でもいいから値下げをして、需要を喚起する。そして、安くてもより良いサービスを提供できるように努力する。これが商売の普通の概念でしょう。でもこの業界は、値上げが第一選択肢なんです。

※全走行距離に対する、旅客を乗せて走行した距離の割合

────いかに需要を創り出すかという発想に立たなければダメですね。

そうです。その際に淘汰が起こっても、それが自然なことなんですよ。我が社はガソリンスタンド業から始まりましたが、ご存知のようにこの業界にも厳しい競争があります。1996年に特石法（特定石油製品輸入暫定措置法）が廃止になって自由化されて以来、当時全国に6万3000店あったスタンドが、今、3万店を切りました。淘汰が自然に進んだということです。

もちろん過度な廉価販売はいけませんが、タクシー業界に話を戻せば、我々は現状でも十分に利益をあげていますのでね。従業員には労働分配率を上げて還元するとしても、お客さまにはどう還元するのか。普通なら、"利益還元祭"と称して価格を割り引いたりするでしょう。それがダメだという。この業界は非常に特殊なんですよ。

────タクシー業界に限らず、そうした規制や業界が置かれている環境を"変えられないもの"として、その前提の中でしか思考しない企業も少なくありません。しかし、御社はそれを所与のものとはせず、低運賃継続を求める訴訟を起こすなどして国を相手に戦っておられますね。

その前提を認めたら、商売の概念から外れてしまいますからね。これは何も"値段ありき"の話をしているわけではなくて、お客さまに選ばれるためには何をするべきかという、ごく当たり前の話です。

ところが悲しいことに、大阪と神戸は今年の４月23日に値上げをしなければなりませんでした。タクシーは運賃も認可制ですから、国から認められなければ事業は継続できない。つまり廃業しなければならないんです。ですから、泣く泣く値上げをしました。

さらにこの業界は、車両の増減も自社の判断ではできないんです。我々は増車したいのに、逆に「減らせ」と言われるんですよ。そうして流通量を規制して、業界を守るならそれもいいでしょう。ほかの業界でも、経営が傾いた会社に国が税金を投入した例がありますよね。そうして国が救ってくれるのなら、我々は毎日遊ばしてもらいますよ。経営努力なんていりませんからね。でも、それはおかしいでしょう。

ただ、企業努力という点では、他社もがんばっておられます。特に、東京は市場も大きいですし、首都ですから意識が違う。日本交通さんを筆頭に、サービスを相当改善しておられます。

────そうした中で、御社としては今後どのような戦略をお考えですか。

我々の戦略は変わりません。変えないといった方がいいかもしれない。お客さまへの『挨拶』と『おもてなしの心』、これを粛々と追求していく以外にないということです。

────この先事業を拡大していこうとすると、労働集約型のビジネスとしてはドライバーの人数を増やさざるを得ませんが、となるとサービスの均一レベルを維持することが、とても大きなテーマになりますね。

その意味で我々が今、一番危機感を持っているのは、管理側の教育です。今まではどちらかといえば現場至上主義でしたから、ドライバーの教育に力を入れてきました。しかし、今後は管理側の養成がテーマだと考えています。

────管理側のどういったところに課題を感じておられるのですか。

これまでは、やはり"待ちの姿勢"があったんです。だから、私がいつも彼らに言ってるのは、「自分の頭で考えて、自分で行動せよ」と。ドライバーに言うのと、同じことなんです。それには、管理側にも教育が必要なんですね。今はその一環として、20代、30代の社員を中心に『チームフィフティーン』という組織横断のプロジェクトを立ち上げ、2015年までの中長期経営計画の策定に取り組んでいます。

こうしたことを通じて、どの組織にいても常にお客さまに焦点を合わせて、高いレベルのサービスを提供できるようになれば、それがエムケイの "ブランド"につながり、そこから新たなビジネスの可能性も生まれます。

タクシーは人を送迎することで運送収入を得ますが、実は実車率は高くても55～60％くらい。それを超えると、空車が見当たらない状況になるんです。つまり残りの40％はお客さまを乗せていなくても遊んでいるわけではないのですが、このスペースを活用して運送外収益をどうあげられるか。これを模索していくということです。

その第一弾として今年の6月から、大手のウォーターサーバー会社と提携して飲料水の宅配事業を始めます。今は、注文からお届けまでに3、4日かかっているところを、我々の機動力を活かして当日中に届けるという仕組みです。グループ会社のエムケイ石油のガソリンスタンドに在庫を置き、注文があれば近くのタクシーが商品を取りに行って配達することも考えています。早ければ10分、15分でお届けできると思いますよ。

────いわゆる経営資源の多重利用ですね。

そうです。ガソリンスタンドも、１リッターの粗利は5～6円しかありませんので、何で利益を上げているかといえば、オイル交換やタイヤ交換といった油外収益なんですね。タクシーにとっての運送外収益と同様に、油外収益をどうあげるかが切実な課題なんです。

また、タクシーは24時間365日走っていますから、例えば警備などの分野も考えられます。機械警備で、センサーが異常を察知すると警備会社のスタッフが駆けつけるというサービスがありますよね。あれも、タクシーなら現場に数分で到着できるんです。ただ、タクシーは信頼性の面で課題がありますから、大切な財産や人命を任せようと思っていただけるようになるまでには、まだ時間がかかると思いますね。

────そうして得た運送外収入は、ドライバーの方々にも還元されるのでしょうか。

もちろんそうです。必要経費を引いた残りは、従業員に分配します。

────それがまたモチベーションにつながりますね。

我々が目指すのは、ドライバーの平均年収を600万円から700万円くらいにまで持っていくことなんです。今はまだ400万円台、高くても500万円程度ですので、これを何とか目標の水準にする。そのためにも、運送外収入をいかに得るかを考えていかなくてはいけない。将来的には、運送収入が6割、運送外収入が4割くらいの構成が理想だと考えています。

────教育を徹底し続けることや社員の収入増加を図ることなど、人を活かすためには基本的な働く環境を守ることが大切だということを、改めて実感しました。本日はありがとうございました。