OBT　人財マガジン

────ホテル業界で唯一、返金保証制度（※）を導入されていますが、これも顧客の満足度を高めるための施策の一つでしょうか。

※一部店舗を除く。

それだけではなくて、社員には「ホンマもんの経営をしよう」ということをずっと言っているわけです。ですが、口ではいいことを言っても、やってることが違ったらかえって悪影響があります。では、ホンマもんの経営とは何かといえば、経営理念に沿った判断をして、経営理念に沿った行動をすることです。返金保証制度はその一つなんです。つまり、トップが真剣な姿勢を見せるということです。

私どものお客さまというのは、各地域にビジネスのために出張してこられる方、あるいは文化・スポーツの交流や観光のために来られる方ですので、言ってみればその都市の応援団なんですね。その方にぐっすり休んで元気に活動していただけば、地域の社会と経済の活性化につながる。われわれはそういう素晴らしい仕事をしているのだと、誇りを持ってやっているわけです。

それを実行する一番の方法は、『安全、清潔、ぐっすり眠れる』を提供することですから、できていなければ料金はお返ししようじゃないかと。それはわれわれのサービスでもありますが、企業の一番の根幹である存在価値にもかかわってくるわけです。

────実際には、どの程度の返金が発生されているのでしょうか。

当初は月間で100万円以上ありましたね。できるだけ挑戦して、ずい分減らしてきましたが、今も月間で何十万円とお返ししています。

────「眠れなかった」というのは自己申告かと思いますが、どのようにして検証されるのですか。

まずは何も聞かずにお返しして、理由はその後にお聞きするようにしています。やはり中には、お客さまがクーラーの操作を間違えて「部屋が暑かった」とか、そういったこともありますが、そうしたときもご返金しています。

ですから、ホンマもんの経営をするということは、辛抱がいりますね。経営理念を曲げて、ちょっとこうした方が儲かるとかね。「お客さまのクーラーの操作がおかしかったからです」とか、言おうと思ったら理由はなんぼでも見つかるわけです。目先はその方が得しますけども、私どもはホンマもんの経営をしようということを一番の柱にしていますから、そこはやはり徹底しませんとね。

────そうしたトップの姿勢を感じれば、スタッフの方々もこれは真剣に取り組まなくてはいけないという意識になりますね。

経営理念を浸透させるには、まずはトップが経営理念に沿って行動し、社員の目線を経営者の価値判断にできるだけ近付けていくことが大事なんです。理念に沿ったことをきちっとやっていれば、売り上げや利益は後からついてくる。これがホンマもんの経営なんですよ。そして、やはり上が真剣だなということで、社内にも理念が浸透してくる。これが、私どもの一番の強みではないですかね。

────ただ、頭で理解することと実行できることは別かと思いますが、理念を社員の方々の日々の行動に結び付けるには、何が大切になるのでしょうか。

スーパーホテルの理念は、『Faith（フェイス）』と呼ぶカードにまとめて全員が携帯し、毎朝の朝礼で毎日１ページずつ、みんなで読んでいます。しかし、お経ではありませんから読むだけではだめで、読んだことに関して自分の考えを、毎日順番に発表してもらっているんです。これはパートさんも含めて全員参加です。

スーパーホテルの『Faith』（抜粋）。経営理念や行動基準のほかに、『働く仲間への約束』や『サービススタンダード』など、ホテルの一員として働くにあたって求められることが、詳細にまとめられている。

このやり方がいいのは、一番は他人の発表のときにその人の話を聞くようになるということです。理念の内容も、自分なりに深く考えるようになります。それから、毎日の仕事で理念を実行するようにもなる。発表で説得力があるのは実体験ですから、自分でやってみようと思うんですね。例えば、お客さまにプラスアルファのひと言をかけてみるとか、一つのところをきれいに掃除してみるとかね。それでお客さまに喜ばれたり、自分としてもやって気持ちがよかったとなれば、身につくようになるんですよ。

最初のころは、なんぼやっても理念がなかなか浸透しませんでしたが、発表してもらうようにしたら一石三鳥です。まず人の話を聞く、自分で深く考える、そして実行する。でも、これをやめたらダメですね。本社では私と社長が中心になって、必ず毎日発表してもらうようにしていますし、店舗でも支配人と副支配人が中心になって毎日、毎日です。これを徹底的に行わないと、一が始まらないんですよ。

────そうして順番が回って来るたびに発表を重ねると、皆さんの考え方も進化していかれますね。

いやいや、中には後退する人もいますから、そういう人には社長や私、店舗では支配人がひと言、アドバイスするわけです。そのためには、コメントする方も勉強です。やはりある程度気を使わないと、コミュニケーションはできませんのでね。コミュニケーションというのは、両方が勉強なんですね。

────御社では、『自律型感動人間』を求める人財像として掲げておられますが、具体的にはどういった人財を指しておられるのでしょうか。

『自律型感動人間』というのは、私がこれまでいろいろと本を読んだり、成功した人、失敗した人から直接話を聞いて、その中から浮かんできた人財像です。

私は25歳のときから経営者としてやってきましたが、なかなか成功しませんでした。これは、机で勉強していた大学と人生大学はどうも違うなと。オイルショックやバブル崩壊も経験して、すべったり転んだりしながら、本を読んで人にも会ううちに、成功する人には共通点があることがわかってきたんです。ひと言でいえば、ツキのいい人です。では、それはどういう人かと考えたら、やはり人間力のある人なんですね。それから、感性もなくてはいけません。

といっても感性や人間力を磨くのは、なかなか難しいことですが、突き詰めれば何かあったときに他力本願で逃げたりしないで、貧乏くじを引いても自分で考えて頑張る。そうしたときに、人間力や感性が磨かれるんです。そういう人は、自分がいろいろな人に支えられているということもよくわかっています。感謝の気持ちを持っているんですよ。

そういったことを考えて名づけたのが、『自律型感動人間』です。『自律』の由来は、福沢諭吉の『独立自尊』。福沢諭吉の本を読みまして、これが成功する人の一番の肝やなと。そこに、もう少し自分自身でしっかりと立つという意味を込めて『自律型』としました。『感動』は『感謝』でもいいのですが、やはり求めるのは、感謝の心を持ってお客さまを感動させるサービスができる人間だと。そう考えて、『自律型感動人間』としたわけです。

こんな風に人に重きを置くようになったのは、スーパーホテル開業当時のある出来事がきっかけです。当初は生産性を重視していましたから、自動チェックイン機をロビーに設置して、無人で運営することを考えていたんです。しかし、それでは旅館業法違反になるという指摘を受け、やむなくフロントに人を置くことになった。思惑が外れたわけですが、それがよかったんですね。

サービス産業というのは生産性も大事ですが、第一はお客さまに感動していただくことだと。ITはその補助はできても、やはりフェース・トゥ・フェースでのサービスが欠かせない。そういう新たな気付きがあり、そこからは『1円当たりの顧客満足度』を地域ナンバーワン、日本ナンバーワンにすることを目標に、生産性も顧客満足度もどちらも高めるというように考えが変化していったんです。

────自律型感動人間になるには、生まれつきの素質が必要なのか、仕事を通じて育てることができるのか、どのようにお考えですか。

生まれつきのDNAも影響すると思いますが、育てることもできる。私どもではそう考えて、育てる仕組みをつくっています。具体的には、チャレンジシートとランクアップノートというものを使って、目標に近づくことを支援しているんです。

チャレンジシートには年間の組織目標と個人目標を書き込み、ランクアップノートで目標の達成状況を追いかけます。ここで大事になるのが、上司と部下が話し合いをするということです。何かツールがなければ話すきっかけがありませんから、この2つはそのためにつくった仕組みなんです。

話し合いで一番の核になるのは、部下の長所を発見して、それを自信につなげるということです。人間は自信がないとどうしても人を頼って、他責型になってしまいます。自律型になるには、自信を持つことが必要なんです。何もなければ、「社内で一番声が大きい」とか、そういうことでもいいから、まずは長所を見つけて自信につなげる。これが大切です。

次は、やはり個人の夢です。これを上司ができるだけ明らかにしていく。例えば、将来は家庭を持ちたいという女性なら、仕事で笑顔を研究して人が集まってくるような女性を目指すとかね。自分の夢と会社の仕事とが『Win－Win』の関係になれば、仕事が腹に入ってくるようになるんです。でも当初は、「夢がない」とか「自分探しをしている」と言う人もいて、「夢も自分も、自分自身でつくるものでしょう」と。今はそういった人はいなくなりましたが、そんなところから話さないといけないことも多かったですね。

そうして明らかになった夢に向かうために、私どもでは『13の習慣』を設定しています。この習慣を身につけながら、夢を目指して日々の仕事に取り組む。そんな風にして自律型感動人間を育てているんです。

────上司が忙しくて、部下となかなか関われないという職場も多くありますが、御社でこの仕組みがうまく回っておられるのは、何がポイントなのでしょうか。

やはり会社の姿勢ではないかと思いますね。自律型感動人間の育成が一番の核となるものであり、その周りに経営理念や経営品質、さらにその周りに技術や知識がある。私どもではそう考えていますから、何よりも自律型感動人間を追求していこうと。その重要度の捉え方だと思いますね。

────お話をお聞きして、人を育てる仕組みには秘策はないということを実感しました。単にツールを導入するだけではなく、仕組みの中にビジョンや経営理念をいかに溶け込ませるか。そのことが大切なのですね。

────御社では支配人は『ベンチャー支配人』と呼び、最短4年契約の業務委託契約を結んで、将来の独立起業を目指すご夫婦を歓迎されているとお聞きしています。なぜこうした方式を取っておられるのでしょうか。

当初は、生産性を高めることが目的でした。100室程度のホテルであれば、従業員が8人はいりますが、シングルマンションでしたら夫婦2人で管理できます。ホテルとマンションでは、生産性が全然違うんですね。ですから、ホテルをシングルマンションに近づけて宿泊特化型にすれば、夫婦2人に住み込みでやってもらえるじゃないかと。こう考えたわけです。

ただ、ホテルの場合は、普通の管理人ではダメなんですね。ホテルを伸ばしていくうえで、自律型感動人間に一番近い人財というと、やはり経営者なんです。つまり、企業の成長を速めるには、経営者になりたいという発想を持っている人を伸ばした方が速いわけです。それでベンチャー支配人制度を始めてみたら、希望する方が案外たくさんおいでになって、このやり方が定着したということです。

ベンチャー支配人にとっても、独立資金が溜まるというメリットがありますし、夫婦2人で勤められるところというのは、そうないですからね。もちろん、未経験者を育てる研修システムが本部にきちっとあるからできることですけれども。

────最短4年の契約期間が満了した後は、飲食店を開業するなど、希望通り独立される方が多いと伺っていますが、御社のノウハウが流出する心配はないのでしょうか。

お客さまに感動を提供してリピーターになっていただくという、サービス産業で一番大切なことは同じですから、スーパーホテルで得たことは、商売は違ってもそこで活かしてもらえばいいと思いますね。われわれは感動のサービスをどんどん進化させて、さらにレベルの高いものをつくっていけばいいわけですから。

せっかく育てた支配人が4年で卒業してしまっていいのかということもよく聞かれますが、人間は長さではないと思うんです。十年一日のごとく何も出てこない人もいれば、4年でも素晴らしいベストプラクティスを生みだしてくれる人もいます。それを本社が吸い上げて蓄積していくという歴史があるわけですからね。

────山本会長にとって、御社で働かれる支配人や社員の方々はどのような存在ですか。

全員が自律型感動人間として育って、自分なりの夢を実現してくれたら嬉しいですね。それは独立でも構いませんし、うちの幹部として伸びてもらってもいい。ツキのいい人になって、成功してほしいと思います。そして、山本と知り合いになってよかったなと。そう思ってもらえたら一番ですね。

────選択と集中によるサービスの独自性の強化と、人財育成による組織力の強化、この両輪を決して止めずに回し続けておられることが、貴社の強みを支えていると感じました。本日は貴重なお話をありがとうございました。