OBT　人財マガジン

────相手の立場に立って考えるというのは、わかってはいても、なかなかできることではありませんね。

お客さまに対してだけでなく、上司と部下、経営と雇用でも必要なことですね。相手からどう見えるのかを常に考えることが、とても大事なのだろうなと思います。

一つのサービスを生み出すときでいえば、「何をしたらいいですか」とお客さまに聞いても、「安くしてほしい」としか言わないんです。キャッチボールに例えると、お客さまから球がくるのを待っていても絶対に来ない。でも、「こんなサービスはいかがですか」とこちらから球を投げると、「それは良いね」とか「うちはいらない」と答えが返ってくる。それに対して修正を重ねるうちに、ストライクゾーンに入るわけです。

──── 一般的には、一度やってうまくいかないと諦めてしまうことが多いですね。

だから、キャッチボールを続けることが大事なんです。諦めたらそれで終わりですからね。例えば、2008年に銀座にワインセラーをつくったのですが、これなどもお客さまから「高額なワインやシャンパンを在庫するのは大変だ」と聞いたことからスタートしました。我々が銀座にワインセラーをつくって、急なご注文にも対応しますよと。最初の球を投げたわけです。

そうしたらお客さまは、「飲みに来た方を待たせるのは、せいぜい10分が限度なんだよね」と。ということは片道5分でしょう。最初は、高級クラブが集中する銀座6、7、8丁目の全域に配達するつもりでしたが、遠いところは片道7分かかる。それではダメだと。最も集中している銀座7丁目と8丁目に絞って、その真ん中にセラーをつくろうと。こう修正したんです。

ところが家賃が高いから、倉庫の広さは15坪。そこに主要なアイテムを400から500くらい揃えましたが、まったく売れませんでした。お客さまの立場で考えると、主要なものはカクヤスに頼んでも、ないものは他の店で買わなくてはいけない。これでは二度手間ですよね。主要なものだけでは意味がなかったわけです。

でも、全部揃えるには約2500アイテムが必要で、面積も100坪くらいいる。銀座で100坪の倉庫か...、みたいなね（笑）。最終的にはその広さの倉庫をつくりましたが、そこまでやるとお客さまに評価されて買っていただけるんです。今やこうしたサテライト事業（繁華街での即配ニーズに対応するサービス）は、うちの稼ぎ頭に育っています。

つまり、いきなりストライクゾーンには入らないんですね。失敗しても、どこが悪かったかを考えて修正し、もう1度球を投げる。これができないと、何も生み出せないんだろうなと思います。

────そうして成長してこられたことを、あたかも意図通りだったというような後付けの整理で語られることも多いと思いますが、現実はそうではなく、その時々に応じて最適な経営を考えてこられた積み重ねの結果が、今の御社だと。お話を聞いて、改めてそう感じました。

やはり、一発目の球は勘で投げるしかないんですよね。どこが狙い目なのか、わからないんですから。ただ、返ってきた結果は真剣に検証するということです。

────『ＰＤＣＡ』が大切だとよく言われますが、一般的には『ＣＡ』ができてないケースが多いですね。そして簡単に諦めてしまう。もったいないと思いますね。

一発ではうまくいかないということを常に経験してきましたが、最終的には成功させるぞと。この思いを持っていないと、新しいサービスは生まれないですね。

────今日に至るまでに困難や障害も数多くおありだったと思いますが、どう乗り越えてこられたのでしょうか。例えば、東京23区全域にビール1本から無料配送すると打ち出されたときには、社内には反対意見が多かったと伺いました。

最初は役員も盛り上がるんです。それが100店近くになって赤字店が増えると、様子が変わるんですね。もう少し足場を固めてからにしましょうと。ところが、それでは酒販免許の規制が緩和される2003年に間に合わないんですよ。私は、『どこでも』を手に入れない限り勝ちはないと思っていました。だから、何が何でも手に入れるぞと突っ走るわけです。

────そのときに、一定の確信のようなものが社長の中におありだったのだろうなと思います。

世の中にないサービスだとは思っていましたね。本当にお客さまの立場に立ったお届けサービスというのは世の中に存在していないから、真に価値があるなら必ずうまくいくはずだと。もっといえば、生かされるだろうと。生かされなければ、おかしいよねと。何にすがったかといえば、おそらくそういう思いだったのだろうと思います。

そのときには『勝ち負け』は、気にしてないんですよ。サービスを完成させてマーケットに認めてもらうことがとても大事で、それでスーパーに勝つぞといった勝ち負けは、あまり考えていませんでしたね。

────迷いや葛藤はありませんでしたか。

資金面の不安はありましたが、幸いなことに何とかやりくりできましたし、役員7名のうち5名が反対していた中で、私のほかにもう一人「それは面白いから、やったほうがいい」と言うのがいたんですよ。でも決議を取ったら否決されますから、もう決議はしない（笑）。しかし、仕組みができても売り上げはすぐには立ちませんでしたし、家庭用だけでは結局ダメだったわけですよね。そう考えると、経営者として正しい判断だったのかなと思うことはありました。

────結果論でいえば「正しかった」ということも、当時、社長の側で客観的に見ていた方からすると、ある種の暴挙のような感じだったのではないでしょうか。けれどもそこに、やはり何か相当確信に近いものが、信念といってもいいかもしれませんが、あったのだろうと思いますね。

つくり手中心の論理がまかり通っていたお酒の業界で、本当にお客さまの立場に立ったサービスを、何とかしてつくれないかという思いは強かったですね。ビールメーカーとも、対立するわけではないのですが、例えば、価格が横並びで値上げの時期も各社同じというのはおかしいよねといった話を、最近もずっとしています。こうして消費者を起点にした仕組みをつくっていくことが、すごく大事だと思っているんです。

企業の強みとは何だろうとよく考えるのですが、おそらく本当の意味で強みは、今ある強みではないんですよね。だって真似されますから。これから生み出すものが、強みになっていくんです。それが止まった瞬間に、企業は強くなくなってしまう。ですから、強みを生み出し続ける力が大事だと思いますね。

────例えば、コンビニなどもそうですね。近場にあって便利ですが、高齢化社会という前提で考えたときに、消費者が店まで買いに行かなくてはいけないというこのスタイルが、どこまで価値があるだろうかと。進化し続けるということは、簡単なことではありませんね。

それはありますね。確かに、昔は流通の主役はデパートでしたよね。それがスーパーになってコンビニになって、一貫して売り場が家庭に近づいているんですね。コンビニの次の主役はどこかといえば、やはり『玄関』を誰がおさえるかという話になる。しかもそれを自前でやる企業が少ないんです。みんな宅配会社にアウトソーシングするでしょう。そうすると、顧客接点を外に投げているんですよね。我々は絶対にそこを外注しないわけです。

カクヤスがずっと同じような成長率で伸びているのは、すべて自社で配達しているからです。売り上げを1割増やすには、人が1割余分にいるんですよ。1割までは増やせても、2割増員すると赤字になる。ですから10％ずつしか伸びようがないんですね。これが外注を活用すれば、一気に販促をかけて売り上げを急拡大させられるかもしれない。それをしないのが強みでもあり、弱みでもあるのかもしれません。

────外注すると、ノウハウを社内に蓄積することができませんね。

できないですね。確かに、配達はやっかいで格好も良くなくて、『きつい、汚い、危険』と3Kの代表格のように言われていますが、そこをいかに自前で仕立てて何を乗せていくか。おそらくこれが、カクヤスの今後の強みになっていくと思いますね。

酒類市場はピーク時の7兆円から5兆円にまで縮小したとお話しましたが（前編参照）、でも5兆あるんですよね。普通、業界ナンバー1の企業は10％くらいのシェアを取ります。すると年商5000億の酒屋がいてもおかしくないのですが、トップの企業で1000億円。全体の2％ですよ。つまり強い企業がいないということであって、これは大きなチャンスですよね。業務用の市場には新規参入も少ない。こんな恵まれた業界はないですよね。

また、お酒の粗利は16、17％くらいしかありませんから、お花や文房具といった他の商材を持ってくると、たいてい粗利を引き上げるんです。粗利が高いところに低いものを乗せるのとは違いますから、やりやすいんですね。そういう意味では、一番しんどいところを自前でやってモデルをつくり上げたのは、カクヤスとしてはよかったのだろうなと思いますね。

────ほかの商材を一緒に乗せるかどうかは、何をポイントに判断されるのですか。

これも不思議なところで、ほかの商材を乗せることは、当然重視していますが、本当にそこが大事なのだろうかとも思っているんです。実は、届ける以上必ず必要になるのが、受注という行為。ここに、みなさん結構なコストをかけるんですね。そして、受注データをいかに正確かつ迅速に、ローコストで出荷拠点に流すかというシステムインフラも必要になる。つまり、圧倒的な差別化は店舗にデータが届く手前で起こるんですよ。

たまたま、2007年に食材のカタログ通販の会社を買収しましてね。物流を統合しようと思ったのですが、相手は冷凍食品も扱う全国物流の会社で、カクヤスは店に在庫を持つ即配。冷食をすべて店に在庫するのは難しいため、結局、物流統合は見送りました。にもかかわらず、受注システムを統合しただけで、かなりの利益が出たんです。とすると、物流を一緒にする必要があるのだろうかと。もしかしたら、上流工程が実はカクヤスのプラットフォームなのではないかと、最近考えるようになりました。

そう考えると、M&Aをするにしても対象が広がるじゃないですか。お届けモデルであれば、商材は何であってもいろんな可能性が広がります。ですから、みなさんは物流に注目されるけれども、その手前の工程に最も知恵を絞らなくてはいけなし、作り込みに時間もコストもかかる。そこが差別化要因なのだろうなと、食材の通販会社を買収したときにつくづく感じました。

────確かに、受注プロセスの生産性は改善の余地が大きいですね。

ある通販会社のコールセンターでは1時間当りの処理件数が5、6件だそうですが、うちのコールセンターは1時間に22件。ここがもう圧倒的に違うんです。23件にはならないのかと聞いたら、その答えがさすがでね。「できますが、早口になります。お客さまに早口の印象を与えずに対応できる限界が22件です」と。ここまでのデータを積み重ねて作り込んできましたので、やはり大きな差別化要因になっているんでしょうね。カクヤスは物流モデルが強みだとよく言われますが、それは表に見えているほんの一部分なんですよ。

────上流工程の競争になったときには、高付加価値がより一層の強みになるように思います。

なおかつ自前で構築していることが大きいですね。先日、たまたまあるコンサルタントの方にこう言われたんです。「カクヤスが、玄関口で真っ先に発する言葉の権利を売ってくれないか」と（笑）。我々が一般のご家庭に売るのは、商品とは限りませんよね。情報かもしれないし、企画かもしれない。顧客接点を直接持っているから、いろいろなことができるんです。

その前提で、受注時の接点とお届け時の接点をどう活かしていくかが、これからのカクヤスの成長に大きな要素を占めると思いますね。

────先ほどおっしゃられた「強みを生み出し続ける」とは、まさにこういったことですね。

全部つくり上げたかのようによく言われますが、木彫りの仏像ならまだ木の状態。仏像の形にもなってないと思いますね。もっと明確に切り込むところはたくさんあるでしょうし、今はまだまだ途上です。

────社長からご覧になって、経営には何が最も大切だと思われますか。

いろいろな方に座右の銘を聞かれますが、何にもないんですよね。ただ、これは真実だなと思っているのは、中華料理店に行くと料理が円卓で出てくるじゃないですか。「社長どうぞ」と勧められて2人前をガバッと取ると、「欲張りだ」と言われる。でも「お先にどうぞ」と回して戻ってくると、たいてい2人前残っているんです。これが、経営の極意なのだろうなと。

つまり、まずお客さまのことを考えると、お客さまもこちらの事を考えてくださる。『ビール1本から無料配達』にして、本当に1本で頼む方がいないわけではないけれど、客単価が5000円あれば十分じゃないですか。ですからまずは敷居を下げて、入ってきたお客さまにどう対応するかに知恵を絞る。その方が面白いですよね。

また、私はたいていの仕事は社員に任せます。けれども、最後まで任せられないものが2つだけあって、1つは大きな戦略決断。もう1つは、組織風土のマネジメント。この仕事は、経営者以外にはできないんです。

従業員は1000名を超えましたから、その人たちを管理しようと思ってももうできない。けれども規律や風土を醸成していくと、そこからはみ出す人は離れていきますし、残る人たちはそれなりの行動を取ってくれます。そういった自浄機能を持つことが、会社を大きくするうえで大事なのだろうなと思いますね。

────組織風土を守るために一番大切にされているのは、どのようなことでしょうか。

目線を合わせるということです。そのためにうちの会社は、役職による差は給与以外は何もないんです。私は交際費の枠を1円も持っていませんし、グリーン車にも乗れません。役員になると専用車がつくとか、そんなことに価値を見出すのは大きな間違い。給与の差は責任の重さの差ですからあって当然ですが、それ以外のことで上下ができるのは違うだろうと。そして、「俺がお前の年齢のときに、お前の仕事はできなかったな」と。そんな風にお互いを尊重することが、とても大事だと思っています。

────お話を伺って改めて、社長の一定の論理がベースにあって、そこから積み重ねられてきた今日だということを実感します。

自分ではそんな風には思いませんが（笑）。言ってみれば、結果オーライなんですよ。世の中のサクセスストーリーのほとんどは、後付けですからね。

────まったくそうですね。

あのときどう思ってやったのかというのも、忘れてしまうんですよ。そのくらいの感覚で、たまたまツイていたというように経営者が思っている方がいいのかなと。予めわかって当てに行ける人なんていませんからね。

────だからこそ先ほどおっしったように、まずはやってみて結果を検証し、修正していくことが大切だということですね。本日は貴重なお時間をありがとうございました。