OBT　人財マガジン

────中野社長は、冷凍食品大手のニチレイを経て、2008年に菱食のトップに就かれました。ご就任当時、菱食の強みと弱みをどのように ご覧になられましたか。

20世紀で卸売業のチャンピォンといえば菱食です。20世紀といえば、大量生産、大量販売の時代。その時代に、実質的なナンバーワンになったわ けです。なぜそれができたか。廣田さん（特別顧問 廣田正氏）の指導のもとに独自の基幹情報システムを作り上げ、他社が請けなかった小分け流通加工業務にいち早く着手し て、専用センターを作るという離れ業をやってのけた。つまり効率化と標準化を武器に、菱食は量的拡大にひた走ったわけです。

ところが、21世紀になると量の拡大がパタッと止まりました。統計データにもありますが、加工食品の生産量のピークは2000年です。2005年には 、日本の人口がピークになった。これからは、下がる一方です。今までのような量を追求する時代から、質を求める時代になってきた。明らかにパラダイムシフトが起きたの です。

では、質とは何か。「売上高よりも利益」といった、そんな単純なものではなく、質の中身をこれから分析していかなくてはいけません。売上高 や利益を追求するような成長を「定量的成長」と私は呼んでいますが、もうそのような時代ではない。これからは、「定性的成長」なんです。社員の質を高め、企業の体質を 強くして、この2つを土台にロイヤルカスタマーやロイヤルサプライヤーとの関係をどう築いていくか。21世紀は、これが問われるんです。そこで私は、2008年3月に社長に就 任すると同時に、定性的成長を図るための数々の施策を推進してきたわけです。

────こういったコンセプトは、いつ頃から考えておられたのですか。

私はメーカー時代から菱食をずっと見ていましてね、これは力が大変あるなと。菱食をつくり上げてきた廣田さんという方は、大変な経営者です 。しかしある頃から、ひずみが生じているという噂も聞こえてくるようなった。菱食は2006年まで20期連続増収増益という、まさに定量的成長の路線を走ってきました。しか し、20世紀は終わったのにそのモデルを引きずってしまった。そこには無理がありますから、会社の中が疲弊するんですね。その最中に私が入った。ある意味では、私という 異邦人を呼ばざるを得なかったわけです。ですから、改革はしやすかったんです。菱食の中でいろいろな矛盾が起きているときでしたからね。

────現場の社員の方々も、危機感を抱いておられたということですか。

そうです。ただ、私はこう考えたんです。幹部職を教育するのは、これはなかなか大変だと。これまで、先頭に立って走ってきた人たちですから ね。それよりも、下から煽ろうと。幸い、菱食は社員が優秀なんです。この優秀な35歳までの社員をどう目覚めさせるか。そのために始めたのが、「トップガン・プロジェク ト（※）」です。

※トップガン・プロジェクト：菱食の組織の風土（土壌）を構築し、社員の質的向上を図る研修として2008年1月に スタート。全国から中堅社員を選抜し、「10年後、菱食が生き残るために何をすべきか」という正解のない課題を与えられ、約3カ月かけて議論。自分たちで課題を発見し、具 体的な解決策を答申案にまとめあげた。

私は、第一期生として選抜した15名の男女に、「10年後に菱食はあるか」と聞きました。そうしたら、見事に全員が「ノー」と答えました。では 、どうするのか。10年後なんてすぐに来ます。「リタイヤするのか、どうするのか」と。こう僕は投げかけたんです。そうしたら、通常の業務をしながら、2カ月半で見事な答 申をまとめてくれました。

それを私にではなく、彼らの上司である部長・支社長クラスの第一世代に答申させたんです。とても手に負えないと私が思った連中にぶつけたわ けです。菱食は極めてタテ社会でしたから、それまでは歯牙にもかけなかった若い層が堂々と発言し始めた。そのことに第一世代が慌てて、若い連中とコミュニケーションを 始めた。タテ社会が崩壊したんです。これが私の狙いの第一弾です。

────同様の狙いで若手社員のプロジェクトを立ち上げる例は他社にもありますが、中間管理職が若手の提案を潰してしまうことが少なく ありません。御社ではなぜ、トップガン・プロジェクトがうまく機能したのでしょうか。

これは私の考えですが、いわゆる教育というのは、ギルド社会の教育を中心にしているんです。「良き伝統」なんて言っているけれど、冗談じゃ ない。「俺たちがこんなに苦労したのだから、お前たちもやるべきだ」というような調子で、悪しき習慣を含めて押しつけているんです。会社を変えなくてはいけないときに 、そんな教育をしたって意味がないでしょう。

教育、つまりエデュケーションの「エデュケート」には、「秘められた能力を引き出す」という意味があります。僕は、そのことを中心に置いた 。それが答申だったわけです。そして、引き出されたものをどう実現させてやるか。そのために、彼らのバリアを壊してやることが私の役割なんですよ。ですから、まずは第 一世代が慌てればいい。そこでコミュニケーションが始まればいいんです。そして次に、この15名を核にして各エリアに「エリアトップガン」のチームを作らせました。

────5つのエリアに展開され、85名の第二期生の方々を選抜されたと伺いました。

そうです。そこで、また同じようなテーマで議論をさせた。これが大きなうねりになるんです。今ではトップガンチームのメンバーが200名を超え ました。でも、これはエリート教育ではありません。自分たちの会社のどこに問題があるのかを考えてみる。会社とは、自分たちで作り上げるものなのだということを理解す るようになる。これが大きなことなんです。

さらに、菱食には｢消費と生産を結ぶ価値あるかけ橋｣というミッションがありますが、ビジョンがありませんでした。行動規範なんていう堅苦し いものはあるけれど、ずべて「must be」でね。これはダメ、あれもダメだと。僕は、そんなものはまったく意味がないと思う。ですから、昨年の8月1日に菱食が結成30周年を 迎えたことを機に、35歳以下の22名の男女を社内公募で集めましてね。「新たなビジョンを作れ、行動規範も作れ」と。でも、「それを行動規範なんていうな」と。

こうして、「OUR PROMISE」という形でまとめ上げたんです。「OUR PROMISE」は6つ。「このままでいいのか」、「一緒にやろう」、「ありがとう 」、「なぜだろう」、「発信しよう」、「いのちを支え、生活を彩る」、と。

※菱食の「OUR PROMISE」
1.「 このままでいいのか」から芽生える挑戦心をカタチにする。
2. 「一緒にやろう」というつながり意識で、夢を引き寄せる。
3. 「ありがとう」の一言で、感謝し合う文化を生み出す。
4. 「なぜだろう」という好奇心を大切に、本質を捉える感性を磨く。
5. 「発信しよう」という積極性で、新たな価値を創出する。
6. 「いのちを支え、生活を彩る」誇りと使命を忘れない。

────具体的でわかりやすいですね。

そうです。「must be」なんてひと言も言っていない。これを若手が作ってくれたんです。トップガン・プロジェクトを立ち上げて、「OUR PROMISE」を作って。これは、いってみれば社員の質を高めるための施策です。そして同時に、僕が意識したのが女性の戦力化です。

20世紀にナンバーワンになった菱食の一番の問題は、男性社会だったということです。なぜなら、商品購入の意思決定をするのは7、8割は女性じ ゃありませんか。それなのに、男性ばかりで何でわかるんだと。私が育て上げた菱食の女性社員は、すごく優秀です。みんな場を与えれば、本当に力を発揮します。今まで、 わざと埋もれさせていたんですよ。

────どういった社員の方がいるかという情報は、どのようにして入手されるのでしょうか。

例えば私の今の秘書は、もとは商品の本部にいました。賢そうで品のいい人なんだけど、見ているとどうも腰が据わっていない。僕はニチレイで 人事部に6年半いましたし、感性が強い男ですから、直感でわかるんです。ちょうどその時の秘書が、フードコーディネーターといった資格を、僕に言わないで内緒で取り始め ましてね。ということは、いずれ営業に出たいんだなと。そこで秘書をフードコーディネート本部に異動させたのですが、その後が困っちゃったわけです。

秘書室が「次の秘書を」と言うから、「いや、僕が探す」と。自分で社内をぐるっと回って、彼女に「僕の秘書をやらないか」と声をかけたんで す。やらせてみたら、ものすごく優秀でしてね。対外的な御礼状といったことから僕の猛烈なスケジュール管理まで、瑕疵なくやってくれます。本人も「毎日がエキサイティ ングです」と言ってくれるので、よかったなと思っているんですけれどもね。

先日もメーカーとの懇親会がありまして、そういったときは男性社員が司会をしてきましたが、僕はマーケティングの女性社員にさせたんです。 これも見事にやってくれました。本当に優秀です。使い方ですね。学生たちも菱食は女性を活躍させる会社だというイメージを持ち始めていて、優秀な女性が次々と入社して きてくれています。

そして次は、企業の体質の改革。やはり、大事なことはコミュニケーションだと僕は思っているんです。今はインターネットが普及したユビキタ ス社会ですから、社長でも新入社員でも、みんなが同時に社内情報を見られる会社にしようと。そこで「ユビキタス創造プロジェクト」を立ち上げて、社内情報の共有化を徹 底しました。結果、イントラネットに入力された日報の中の1つに、千人以上がアクセスするケースまで出てくるようになった。そういうパワーにまでつながったんです。

────社内情報の開示には、情報をオープンにするステップと、公開された情報へのアクセスを促すステップがあるかと思います。この2つ を成功させるには、何がポイントになるのでしょうか。

もう1つあります。情報は発信しなければ、絶対に入ってきません。日報を書くということは、自分から情報を発信するということです。情報は集 めるものではなく、発信するから入ってくる。この双方向のコミュケーションを作ることが大事なんです。

そのうえで、得意先との関係をどう深め、我々のコミュニケーションツールでお役に立つかという視点でスタートさせたのが、「R-WAVE（生活者 起点型マーケティング）」であり、「リクエ事業」という2つの事業（※）。こういう形で生活者のライフスタイルをつかまえようということです。

※R-WAVE（生活者起点型マーケティング）
リテール領域における菱食独自のマーケティング手法。小売店のポイントカード会員のプロフィール情報やPOSデータなどと、菱食が独自に行う生活者意識調査などのデータか ら、店舗ごとに周辺に住む生活者のライフスタイルを精緻に分析し、最適な売り場づくりを提案する。

※リクエ事業
外食市場の多くを占める小規模飲食店に、業務用の食材・資材を配達する新型卸売システム。飲食店には、安全・安心で価値ある食材・資材をタイムリーかつリーズナブルな 価格で届け、サービスに参画するメーカーには、飲食店向けの業務用食材・資材の消費動向をいち早く伝えるシステムとして注目されている。

社員の意識にゆさぶりをかけ、改革に向けた"土壌"を作ることから着手された中野社長。視線の先にあるのは、生活者のライフスタイルをつ かむ、中間流通の新たなビジネスモデルです。後編では、中野社長が目指す「21世紀型卸」のあり方について伺います。