OBT　人財マガジン

────社員数が1000名近くなり、急に意思統一が難しくなってきたという課題（前編参照）に対して、どのような手を打たれているのでしょうか。

今、管理職に対して取り入れているのは、何事もフォローを徹底するということです。例えば、管理職を集めて何かの講義を行ったとしましょう。昔はそれで終わりでしたが、今は、出席者に後日アンケートを取ります。その内容を見て、講義で伝えたことを理解していない人、これは危ないなと思う人は、すべて個別にフォローアップをしています。

そして、フォローするための編成チームも立ち上げました。グループ会社の取締役や社員教育を担当する教育研修室のスタッフなど、組織横断でメンバーを集めたチームが、アンケートの実施から記入内容のチェック、その後のフォローまでのすべてを担当します。フォローが必要な人に対しては、本社に呼ぶかスタッフが店舗を訪ねるなどして、マンツーマンで再講義し、理解できたという状態にまでもっていく。そのうえで、フォローアップの対象が営業サイドの管理者であれば、営業本部にバトンタッチする。組織の指揮命令系統とは異なりますが、今はそういうやり方を取っています。

────個別にフォローすることは、ご本人の今後の自覚を促すことにもつながりますね。

アンケートを取ることも事前に伝えていますので、あらかじめ心構えはできていると思います。それでも「その話は聞いていません」ということも往々にしてあるんです。それを放置したのでは、管理職を集めて講義をした意味がありませんから、やはり何らかのフォローはせざるを得ないと思います。ですから最近は、何かを伝えてそれで終わりという方法は、まず取らないですね。

────社内の意思を統一するためには、管理職の役割は大きいですね。

階層を分ければ分けるほど伝言ゲームが難しくなりますから、管理職はキーマンでありネックにもなるポジションです。ですから情報伝達に関しては、組織のラインを通して･･･という理想形だけに頼ることはしなくなりました。もちろん、初期の伝達はそこに頼りますが、それで完全に伝わるだろうという考えをしなくなりましたね。

例えば、私の下に本部長、その下に副本部長、次にマネージャーという階層がありますが、本部長に伝えて終わりではなく、必ず週に1度、マネージャー以上を集めたミーティングを持っています。伝えたことがしっかり伝達されているかを、週に1度必ず確認するということです。次はそこからまた、マネージャーからシニアリーダー、シニアリーダーから店長へという伝達がありますが、これも伝えて終わりではなく、伝達事項が行き届いているかどうかを、先ほどお話した編成チームが一般社員にヒアリングをかける。このフォローに、今は非常に重きを置いています。

────そういったフォローが重点課題になっている背景には、組織が急拡大して管理職への昇進昇格スピードが速まった、などのご事情もありますか？

それはありますね。2009年8月に「バイク王」が100店舗を達成するまでは、かなりの急ピッチで出店しましたので、人事考課での評価が追いつかないくらいのスピードで昇格してもらわないといけませんでした。新卒2年目で店長になる人も多く、実力が伴わないまま店長やシニアリーダー、マネージャーになったケースもあったと思います。

一方で、こうした登用は当社の社風によるところもあります。完全な状態にまで育成してから管理職にする企業もあれば、成長の期待を込めて任命する企業もあり、当社はまさに後者のケース。期待を込めた分、本人を成長させるのは会社の役目になる。そういったスタンスでいます。

────人財育成についてもお聞きしたいのですが、多店舗展開を機に教育研修体系を構築されたと伺いました（前編参照）。しかし、研修効果が見られず、研修の限界を感じる企業も少なくありません。研修で人を育てることはできるのでしょうか。

どこまでを「研修」と捉えるかによると思いますね。ただ受講してもらうだけでは、まったく効果はないと思います。まず、どんな研修を受講したのかを上司が知っていることが重要です。さらに、研修内容と上司の指導内容が一致しなければいけませんし、指導内容がその通りにずっと一貫していなくてはいけない。しかし人間がすることですから、その保証はありません。ですから当社では、研修して終わりではなく、研修で教えたことが現場で実行されているのか、そのフォローまで行います。組織内の情報伝達のフォローを重視しているように、研修もフォローが必ず必要だということです。

────研修のフォローは、どなたがどのようにされるのですか。

まさに今年から始めようとしているところですが、研修の2、3カ月後を目途に教育研修室のスタッフが店舗を訪問し、受講内容を覚えているかを、研修に参加したスタッフにヒアリングします。ただし、"覚えている""理解している"というだけでは不十分。実行していることが重要ですから、例えば査定に一日同行するとか、店舗での店長とスタッフのやり取りを確認するなどして、問題がないということを判定する。そういったフォロー策を考えています。また、管理職が研修内容に沿った指導をしていることも重要ですから、管理職に対するフォローも同時に行います。

────大変な手間がかかる方法かと思いますが、研修の内容を定着させるにはそこまでのフォローが必要なのでしょうか。

手間はかかりますが、手間を惜しんでいては、人は育てられません。物事は何でもそうですが、特に研修は"実施した"、"受講した"というだけで満足してしまいがちです。しかし、それでは時間を割いて研修した意味がない。意味のないことに時間を注いでも、それこそ意味がありません。であるならば、フォローに手間をかけるしかないんですね。教育研修室は、こういったフォロー策を始めとして社員教育をさらに進化させるために、昨年の12月に新設した部署です。これまでは人事部門が、採用、教育、制度、労務という四つの人事機能を担っていましたが、教育は切り分けて専任の部署としたのです。

────大規模な基幹システムを導入して業務を効率化される一方で、情報伝達や人財育成には手間をかけるなど、効率化するものとしないものを明確に分けておられるように感じます。何を基準に、その線引きをされているのでしょうか。

明確にどこかで線を引いているということはありませんが、例えば、システムを使えば1時間で終わるけれども、手作業なら1日かかる仕事があった場合、手作業は時間がかかる反面、システムを構築するのと同じくらいの知見が身に付く利点があります。一方で、その知見を持っている人が手作業でやっても合理的ではありませんので、そのときはシステムを使う。そういった使い分けをしています。

ただ、買取業務をシステム化したことについては、弊害が一つだけ起こっています。査定で最も大切になるのは、お客さまにご納得いただける価格を提示することですが、重要なのは、提示した金額ではなく、価格をご理解いただけるだけの丁寧な説明をするということなんです。査定をシステム化したことで、説明を怠る査定員が増えた。これが、唯一の弊害です。

手作業で査定していたときは、オートバイに傷があれば、「お客さまご覧ください、ここに傷があります。どのようにしてついたものですか」と、一つひとつやり取りをして、「車体にこういう問題がありますので、この金額になります」と、価格の根拠を必ずご説明していました。しかし、システムでこれをやると、車体に傷がある箇所を入力するだけで金額が出てしまう。お客さまからすれば、買取価格を提示されても「どうして？」ということになるわけです。

初期研修はしっかり行っていますから、説明する能力はあるはず。問題は、心構えにあります。お客さまの心理になってみれば、価格に納得できなければ「売ろう」という気持ちにはならないわけで、そこに思いが至らないことが問題なのです。この点の教育にも、今後は力を入れていきたいと思っています。

────"オートバイライフの総合プランナー"をビジョンに掲げておられます。そこに向けた次の一手としてお考えのことをお聞かせください。

次の一手として考えているのは、小売販売です。"オートバイライフ"がいつ始まるかといえば、オートバイを買ったとき。売るのはその次の行動です。ですから、"オートバイライフの総合プランナー"になるには、 お客さまがオートバイを買うところから接点を持つことが必要です。また、オートバイ人口は、年々減少傾向にあります。ライダーの数が減っているというよりは、新規のライダーが増えていない状況。当社の新卒採用に応募してくる学生でも、オートバイの運転免許を持ってない人が多いですからね（笑）。ですから今後は、オートバイに興味を持ってもらうための事業に注力する必要があるということです。

さらに、オートバイ販売店の数は全国に約1万店舗ありますが、当社が出店する販売店「バイク王ダイレクトSHOP」は10店舗。まだまだ拡大の余地があります。買取店の「バイク王」は、視認性という当初の目的は果たしましたので、出店を加速するステージは卒業しました。今後は、小売販売が次の出店の柱になります。

────100店の店舗網を持つ買取店の「バイク王」を、小売販売も兼ねる業態に転換していかれるということでしょうか。

いえ、「バイク王」はあくまでも買取店としての立地に出店していますので、販売に適しているとは限りません。販売は、基本的には別の立地で、別の店舗と屋号を構えて、スタッフも別の人員で展開する予定です。一店舗だけ買い取りと販売を兼ねる店舗がありますが、店内は壁で仕切って、スタッフも管理者も完全に分けて運営しています。そこはこだわる境界線かもしれないですね。

────なぜ分けて運営されるのですか。

販売店が買い取りも兼ねると、主な収益源が買い取りなのか販売なのかが、よく分からなくなると思うんですね。仮に販売に主軸を置くとすると、買い取りは販売の在庫を仕入れるためのものになりますので、「売れる」と思えば高く買っても構わないなど、買取基準もいい加減になってしまいます。自動車業界でもその失敗例は見ていますし、オートバイ業界にも同様の失敗例は多くあります。

また、「バイク王」がお客さまから信頼されているのは、「買い取りの専門店だから」ということが大きな理由の一つ。販売も兼ねてしまったら「何をしたい店なのか」とお客さまも戸惑われるかもしれません。ですので、効率的ではないかもしれませんが、販売店と買取店のオペレーションは完全に分け、販売店のスタッフは買取店からの異動か新規に採用して展開しています。

────やはり、効率化するものとしないものが明確ですね。

明確かどうかはわかりませんが、物事は理想通りにはいかないということですね。理想論でいえば、オペレーションを分けたりせずに共通の人員で運営したほうがいいのでしょうが、恐らく計算通りにはいかないと思うんです。

また、販売店の役割はオートバイに興味を持ってもらうことにあります。昔からのオートバイのイメージだと初心者や女性、ファミリーには入りにくいと思いますし、オートバイに興味を湧くこともないと思います。そのイメージを覆すために、当社のバイク王ダイレクトSHOPは、アパレルやインテリアショップを思わせるような明るいデザインで「明るくて、大きくて、入りやすい」をコンセプトに出店しています。

────オートバイ人口を広げることも狙った店舗展開なのですね。

そうですね。目先の商売を優先するのであれば、昔なじみのイメージのほうがいいのかもしれません。しかし、常にユーザー視点に立って考えないと、一時的な業績は好調だったとしても、長い目で見ると業界自体が縮小する可能性が出てくるかと思います。

ありがとうございました。