OBT　人財マガジン

────2期連続の増収減益決算という経営危機（前編参照）を、どのようにして乗り越えられたのでしょうか。

まず行ったのは、経費の削減です。経費の無駄遣いをしているから、増収だったにも関わらず利益が出なかったわけです。宣伝広告費など社内のあらゆる経費を見直したら、削減できるものがゴロゴロ見つかりました。修繕費などもそうです。自分たちでできるのにすぐに専門業者にお願いするわけです。点検してもらったら、コンセントが入っていなかっただけだったとかね。要するに、経費の管理がまったく行き届いていなかったのです。

ですから、最初の2年間はとにかく経費削減を徹底し、当面の利益は何とか確保しました。しかし、そんな利益回復は5年も6年も続きません。本当に立て直すには、既存店の売上高の伸びがプラスにならなければいけない。そのために掲げたのは、クレームの撲滅です。「クレーム撲滅が最大の販促だ」と、社内にはこう宣言しました。

今にして思えば、新社長時代には年間70店も出店するなど、出店計画に無理があったんですね。社員教育も何も追いつかず、各店舗がどんどん荒れていった。私が社長に復帰したときには、1カ月のクレーム件数が多いときには630件近くありました。それが今では50～80件くらいにまで減っています。店舗数が425店ですから、1店舗が1カ月に1件のクレームを出したら、それで425件になりますね。つまり、月間のクレーム件数が50～80件ということは、ほとんどの店がクレームを出していないということです。

────クレームを減らす秘けつは何でしょうか。

毎週、全店のクレームを棚卸しして、会議の中ですべてオープンにすることです。今までは、どんなクレームを起こしても何のお咎めもなかったわけです。それが今では、社長、副社長をはじめ全社員に、誰が何をしたかがすべてオープンにされることが皆わかっていますから、それだけでクレームは減ります。そして店長会議でクレーム撲滅の事例を発表させて全店で共有する。そうした取り組みをコツコツと積み重ねた結果、クレームを削減することができたのです。

ただし、人間が人間にサービスをするわけですから、クレームをゼロにすることは不可能です。やはり、多少はあります。ですから一番大切なことは、クレームを起こしたときの対応です。クレームをきっかけに、お客さまを逆に幸楽苑のファンにしてしまうくらいの対応ができないとダメなんですね。

その一つの取り組みとして幸楽苑では、お客さまからご意見をいただくアンケートハガキをレジの横に置いているのですが、この枚数を毎日数えています。ハガキが減っているということは、お褒めで持っていかれる方もいますが、たいていは大変なクレームですね。昼に数えて朝よりもハガキが減っていたら、その日のうちにどんなクレームの種があったかを振り返るんです。

東京の六本木店ではこんなことがありました。お手洗いに行かれたお客さまが、出てこられるなりアンケートハガキを１枚取って席に戻られた。それを見ていたパートスタッフがすぐに店長に情報を入れ、店長は「何か粗相があったでしょうか」とお客さまに伺いに行きました。すると「トイレの中が汚れていた」とおっしゃる。そこですぐに清掃し、「お客さま、今、掃除をして参りました」とご報告した。そのお客さまは、ハガキは出さずにお帰りになったそうです。今は、ここまでやれるようになってきたわけです。

実際は、ご来店の客数がかなり多いものですから、トイレを清潔に保つのは大変なことです。徹底した清掃はこれまでも1時間おきに実施してきましたが、今ではこういったクレームの事例をもとに、レジに近い場所にタイマーを取り付けて15分おきに鳴らし、簡単に清掃するようにオペレーションを改善しました。外食産業のクレーム撲滅というのは、こういったことを一つずつ積み重ねるしかないんですね。

────店舗の管理を改善するためには、店長の役割が重要になります。店長の動機付けはどのようにされているのでしょうか。

「クレームの撲滅」と並んで、社長に復帰してすぐに掲げたことがもう一つあります。それは、「店長が主役にならない限り、幸楽苑の業績回復はありえない」ということです。というのは、新社長のもとで店長会議が廃止されてしまったんですね。今思えば、教育費を削減して利益を出そうしたのだろうと思いますが、それも店が荒れた一因だったわけです。

ですから、私は社長に復帰すると同時に店長会議を復活させました。ただし、昔のようにホテルで豪華な昼食を食べながらなんてことは止めて、会場は公共施設などの安いところを探して、開始は午後から。昼食は各自で済ませてくるようにといった具合にして、経費削減は徹底する。

こうして、あらゆる経費削減で当面の増収増益を確保し、その間私が店長たちにいい続けてきたことは「皆さんが主役にならない限り、業績は回復しない。既存店の客数や売上高の伸びがプラスに転じない限り、本当の意味での業績回復とはいえない」ということなんです。それを3年間いい続けて、ようやく2009年の7月から既存店が客数・売上高ともにプラスに転じました。本当の回復まで、3年間かかったということです。

────意識を変えるには、いい続けることが必要だということでしょうか。

それだけでなく、報酬も連動させることが必要です。出す給与は世間より低いのに、やることは高いレベルを要求されるというのでは、人は動きません。ですから、社員の評価制度にもメスを入れました。公平無私です。やった者に報い、やらない者には低く。これが非常に大切なのです。

ゆるい経営をしていると、表向きは調子良く見せておきながら、実はちっとも仕事をしてないなんていう社員がいっぱいいるんですね。その陰で、真面目に一生懸命やっているのに正当な評価を受けていない社員もいる。そういうものがきちんと公平無私に評価されるシステムを持たなくてはいけない。結果を出すプロの経営者というのは、みんな評価制度にメスを入れるのではないでしょうか。

加えて、40期を迎える2009年度から、店長クラスの年収を約100万円底上げしました。店長を5つのランクに分け、最高のAランクの年収は120万円プラス、Bランクが100万円プラス、真ん中のCランクが80万円、Dランクが60万円のプラス。最も評価に値しないEランクの年収も40万円底上げしました。分かりやすいので「100万円底上げ」といってますが、正確には、平均すると「80万円の底上げ」ですね。

────この消費不況の折にあえて給与を引き上げる、その目的はどんなことでしょうか。

年間の人件費はトータルで4億8000万円の増加になりますから、果たして大丈夫だろうかと、それは心配しました。これだけの不況ですからね。けれども実行してみたら、店長クラスのモチベーションは上がりっぱなし。結果として、この3月期の決算は増収増益というだけでなく、過去最高益を出せる見通しです。

悩みながらもなぜ踏み切ったかといえば、「社員の待遇を改善することは、必ず会社にいい結果をもたらす」という、平成の大改革で得た信念があったからです（前編参照）。よく、「CS（顧客満足）が先か、ES（従業員満足）が先か」などといわれますが、従業員満足度を高めない限り、顧客満足度が高まるわけがないんです。どんな商売でも、お客さまは神様ですね。その神様に接するのは、従業員なんですから。

さらに社員の意識を変えるために、もう一つ大切なことがあります。それは、オープンな経営をするということです。現場で何が起こっているのかをすべてオープンにし、「そんなことまで社長が知っているの」という会社にならなくては、社員の意識は変わらないんです。そして、社長だけが情報を持っているのではなく、経営幹部をはじめ社員も同じ情報を共有する。いいことも、悪いことも、すべてお互いにオープンにする。これが大切なのです。

そのための方法として、私が社長に復帰してから、毎週月曜日に「月曜会」という経営会議を開いています。スタートは朝の7時で、参加するのは次長・部長以上の幹部。東京オフィス、名古屋オフィス、小田原工場、及び、京都工場をテレビ会議で結び、総勢47名が参加します。ここで経営に関するありとあらゆる情報を共有し、議論し、結論を出していくんです。オープンにする情報は、数字はもちろんのこと「どこの部署の誰それがこんなことをしてこんな処罰を受けた」といった、「そんな細かいことまで」というようなものも全部要求します。

工場で起きている問題は、店舗運営部に関係がないわけではない。店舗運営部の失態を、工場の次長クラスも知っている。すべてをオープンにし、その場で結論を出していく。そうすると、これで経営ができるんですよ。もちろん常務会も開催しますが、これは法律上必要だから開くだけのことで、すべて月曜会の決定事項の追認。幸楽苑では、月曜会に参加する47名全員が経営者なんです。

────社長がご自分で決定された方が速い場合もあるのではないですか。

そんな急ぎの案件は、年に何件もありません。月曜会では細部まで徹底して議論しますから、朝の7時から遅いときには夜の7時ごろまでかかります。その代わり、それまでにあった13本の会議はすべてなくしました。オープン経営を徹底し、一週間に一度みっちりした仕事をすれば、組織は動いていくんですよ。

────意思決定の場を共有することは、経営に対する危機感を共有し、「今何をすべきか」という価値判断の基準を共有することにもつながりますね。

そうです。そうやって社員を巻き込んでいくことが大切なんです。私は昨年の7月から地元エフエム福島という放送局の社長も引き受けているのですが、この会社もオープン経営で立て直しを図っています。直前の3月末決算は2300万円の赤字、今年度の4－6月も前社長のもとで880万円の赤字。それを何とか立て直してくれないかという依頼を受けたのです。そこで、昨年の7月から行動を開始し、翌8月には早くも単月黒字、この3月末の決算では約3000万円の利益を出せる見込みです。

もちろん私自身もトップセールスを行いますが、エフエム福島では毎週水曜日に「エフエム戦略会議」を開いています。次長・部長以上の幹部を集めて、冒頭で私が20分の訓辞を述べ、その後にすべての情報をオープンにしてその場で結論を出していく。訓辞は翌日にはテープ起こしされ、議事録と一緒にすべて社内に公開します。こうすることで、社長方針がだんだんと社内に伝わるようになっていくんです。

さらに月に1回、全社員を集めた「エフエム夢会議」を開いています。ここでは冒頭で私が40分の訓辞を述べ、その後に全員でフリーディスカッションして意見を吸い上げるんです。後日、感想レポートも提出してもらうのですが、そこには

「今までは、会社の売上高や利益の金額を教えてもらったことがなかった。新井田社長になってからは経営の内容がすべて明らかになり、会社がまだまだ厳しいことを理解した。『忙しいから人を増やしてほしい』などとはいえないことが、よくわかった」といった声が寄せられています。オープン経営にすれば、社員の意識が変わってくるんです。

幸楽苑も社長に復帰してすぐに業績を立て直しましたが、これは自分の会社ですから当たり前のこと。しかし、エフエム福島というまったく違う会社でもあっという間に赤字を黒字に立て直せる見通しがついた。経営というのは、やり方一つなのだなと思いますね。

────「経営者の仕事は思いや哲学を語り、社員を育てることである」とも、日ごろからおっしゃっておられます。具体的には、どのようにして理念を伝えておられるのでしょうか。

復活させた店長会議において、月に一度は私が1時間訓示します。幸楽苑は425店舗という規模になりましたが、聞くところによると、外食産業ではこの規模になると社長が店長会議に出ることは少なくなるようですね。しかし、私は今も店長会議に出ます。そういった場を含めて、あらゆる場面で教育の機会はあるわけです。

企業説明会も同じです。昨年の春も大卒の新卒者を120数名迎えましたが、今も企業説明会には私が出席し、大学生に私が直接、夢を語ります。それは、トップが直接語ることが、真剣に就職先を探す学生の皆さんに対する礼儀であるということが一つ。それから、幸楽苑に就職が決まらなくとも、「幸楽苑の社長の話を聞いたことが、自分の将来に役立った」という学生が一人でも多くいてくれればという思いで、私はいまだに企業説明会の第一線に立っているのです。

また、企業規模が大きくなればなるほど、トップが学生に直接話すことの効果は大きくなります。上場企業であればなおさらです。それを社員に任せるのはもったいない。中途入社者に対しても、2カ月に1回程度を目安にその期間に入社者した者を集めて、必ず私が直接訓示をします。中途入社者であっても、私の話を聞いていない社員は一人もいません。

────「理念は伝えているのに、人が思うように育たない」と、人財育成に悩む企業も多くあります。どうすれば社員を成長させることができるでしょうか。

私がいつもいうのは、「サラリーマンは取締役を目指して勉強しなければいけない」ということです。「なぜ取締役を目指さないのか！」と題した著書も出版しましたが、まじめに努力すれば成功すると思ったら大間違いです。40代、50代でどんな人間になりたいのか。20年先、30年先を今から想像し、それに向かって努力を積み重ねた者が20年後、30年後に成功しているのです。

「なぜ取締役を目指さないのか！」（新井田傅著、財界21刊） 幸楽苑の部長会での訓辞など、13年間649回の訓辞の中から52本を収録。「努力するには目指すものを明確にせよ」、「結果が出ないのは『行動不足』と『勉強不足』」など、幸楽苑の成長を支える哲学に触れることができる。

────長期的な目標をどれだけ具体的に描けるか。人の成長は、そこにかかっているのですね。

そうです。私が企業説明会で学生の皆さんに必ずする話に、こういうものがあります。ある上場企業に、大卒の新卒者が100名入社したとしましょう。その中の1名だけが東大卒、残りの99名はその他の大学の出身者です。

その状況下で、東大卒の人間は何を思うか。「99名の同期生と同じ人生を送るわけにはいかない。必ずやこの会社で取締役になって、こいつらの上に立つ」と。誰に教えられなくても、そう考えるのではないでしょうか。それは、「東大卒」というプライドがそうさせるんですね。「東大に合格するまでに人の何倍も努力し、勉強をして東大を卒業した。それなのに、ほかの人と同じ人生を送るわけにはいかない」と。

このプライドが大切なのです。私もそうでした。18歳で家業の「味よし食堂」を継いだときに、「福島県一の食堂にする」と決めました。誰に教えられたわけでもありません。進学高校でしたから同級生の9割は大学に進んだ中で、私だけが雨漏りする食堂で一生を終わりたくはない。その気持ちがあったから、今日があるのです。

東大生も同じです。「将来は取締役になる」という目標があれば、どんなことも頭に入ってきます。部長の訓辞を聞けば、「こういう場でこういう話ができれるようになれば、人の上に立てるんだな」など、あらゆるものが頭に残ります。右から左には抜けていかないわけです。常に取締役を意識していますから、勉強をするんですね。

一方で、残りの99名の同期生はどうか。毎日会社に行って一生懸命働いたとしても、20年後、30年後の目標がない。その状態のままお互い40代を迎えると、東大卒は「そろそろ取締役に...」ということになってくるわけです。すると残りの99名はこういうんですね。「あの人は東大卒だから、頭の構造が最初から我々とは違う。だから取締役になるのは当然なのだ」と。

その99名に私がいいたいのは、「あなたがたは、ただの一度でもこの会社で取締役を目指そうと考えたことがあったのか」ということなんです。東大卒は頭がいいから取締役になれたわけではない。学歴でなったわけでもありません。何の目標も持たずに20年間を生きてきた人と、目標を持って努力してきた人との間には、明らかな差が生まれるということです。誰にでも大きく成長できるチャンスがあるのに、ほとんどの人は自分で自分に枠をはめている。それだけのことなのです。

────育成する側にも、どのような人に育てたいのかというビジョンや目標がないケースが多いように思います。目標を持たない努力は、結果には結びつきませんね。

そうですね。さらにいえば、これからの時代は、経営者も単に勉強して努力するだけでは通用しません。バブル時代は、誰がやってもいい経営ができました。しかし今や、数字で結果を出せるプロの経営者でなければ生き残れない時代になっているのです。

そのときに大きな鍵を握るのが「人」です。企業の盛衰はすべて、いかにいい人を採用し、いかに育てるかにかかっています。社員教育に社長がまったくタッチしていないなんていうのは、私にいわせればナンセンス。人に対する情熱を経営者が失ったときに、その会社はダメになります。

────ありがとうございました。