OBT　人財マガジン

────SAPS経営モデルとは、どのような経営手法なのか、改めて概要をお聞かせいただけますか。

戦略を行動目標と実行計画に変換し、優先順位の高い課題に時間と行動を集中するための仕組みであり、社是を実現するための一つの手段として取り入れた経営手法です。具体的には、計画（Schedule）を立て、実行（Action）し、振り返って（Performance）、次の計画を立てる（Schedule）。これを、繰り返し行っているということです。仕組みとしては、まず、中期経営計画の達成に向けて、部門全体として実行すべき戦略を洗い出します。その戦略を個人単位、週単位の行動目標と実行計画にまで落とし込み、進捗も週次で管理します。

そのプロセスで最も重視するのが、『1P（ワンピー）ローリング』という手法です。『1P』は『ファースト・プライオリティ』の略で、週単位で重点課題を洗い出し、それに対する行動計画を立てるというもの。優先順位の高い課題に時間と行動を集中させるための仕組みです。要するに、無駄な仕事には時間を割かせないでおきましょうということなんですね。

この仕組みの根底には、『人間尊重』と『達成感重視』という当社の人に対する考え方があります。誰しも与えられた時間は限られていますから、最も有効な物事に時間を割き、成果があがるようにしてあげることが、その人の人間性を尊重することに繋がるという考え方です。例えば、売れない物をたくさん作らせて、結果的に廃棄するというようなことは、最も人間性を無視したやり方です。その人が使った時間が無駄になるわけですからね。それなら別のことをさせてあげたほうがよかったのではないか。そういう考え方です。

優先順位の高い課題に時間と行動を集中させれば成果もあがり、そのことが達成感にもつながり、達成感を得ることで好奇心が高まってイノベーションが起こる。そういった良い循環を個人の中に生み出し、社員の幸せにつなげていこうというのがSAPS経営モデルの考え方です。

────成果をあげるためには、いち社員の行動にも『選択と集中』の発想が必要なのですね。

そうです。そして、行動計画もかなり細かく、具体的に立てます。簡単な例でいいますと、ある営業スタッフが1カ月に100万円売るという販売目標を持っていたとします。そこで、得意先のA社とB社からそれぞれ50万円を受注するという計画を立てる。ここまではよくある話ですが、SAPS経営モデルではさらに、A社とB社を何回訪問するのか、いつ訪問して、誰に会うのか。そこまで、行動計画に落とし込むんです。

行動計画を振り返る際も、重視するのは結果ではなく行動です。『A社を10回訪問して50万円を受注する』という計画を立て、実際は8回訪問して40万円しか売れなかったとしても、SAPS経営モデルの会議では金額については何も言われません。数字を追及する場は別にありますので（笑）。ただし、「なぜあと2回訪問できなかったのか」については、追及されるわけです。

────結果ではなく行動を重視するのはなぜですか。

結果は、さまざまな要素によって左右されるものだからです。本人の行動だけでなく、知識や交渉力といった能力の問題もありますし、競合の問題もある。"運"もありますね。その中で、自分で変えることができる一番手をつけやすいものは、自分の行動だということです。A社を10回訪問するという計画を立てたなら、まずは10回訪問する。交渉力が足りないといった問題は、その次のステップの課題なんです。

────よくあるマネジメントでは、そういった要素の切り分けができていないことが多いように思います。

そう思いますね。「なぜ100万円を受注できなかったのか」というだけでは、複数の要素が混在したままですが、「なぜA社を10回訪問できなかったのか」という話であれば、「風邪をひいていけなかった」など原因を具体的に確認できます。原因が具体的にわかれば、「今後は健康管理を改善する」など、対策も具体的に打てるわけです。

────行動基準を細かく明確にすれば、うまくいかない原因がどこにあるかが、おのずと見えてきますね。

そうです。ですから、SAPS経営モデルでは『1P6W2H』がキーワードの1つになっています。『最も優先順位の高い課題に対して、誰が、誰に、どこで、何を、何のために、いつ、どのように、どれだけ』行うかを決め、それを実行していくんです。

最近では、行動基準の精度が高まり、実行も徹底されるようになってきましたので、成果があがらない場合は、戦略が間違っているという見方もされるようになってきました。その結果、これは余談になりますが、社員には評価の悪い人はほとんどいないんです。評価制度と連動した年収も、必ず上がる仕組みになっています。仮に決算が減益でも、昇給は必ず行います。行動基準が明確になっているのに利益が出ないとすれば、それは戦略が間違っているから。その責任を負うのは、経営陣だけでいいんですよ。

────SAPS経営モデルは、学ぶ風土を作るためのものだとも伺っています。具体的には、どのように学びにつながるものなのでしょうか。

ポイントは、『自己流の排除』を徹底することにあります。仕事というのは、つい自己流でやってしまいがちですが、何事も原理原則を習得したうえで取り組むことが成功への近道。SAPS経営モデルを実践することを通して、その原理原則を学び、日々の行動の中で徹底しようということです。

具体的には、週次SAPS会議(前編参照)が、一番の学びの場になります。人というのは周囲から教えを受けることによって学ぶもの。『1Pローリング表』を発表することで自分の課題と行動計画をオープンにし、それに対して周囲からアドバイスをもらったときに学びが起るわけです。

────SAPS経営モデルは、行動を管理するだけでなく、人財を育成する仕組みでもあるのですね。

そうです。例えば月曜日のSAPS会議では、毎週持ち回りで2人が『1Pローリング表』を発表します。聞くのは約300人の参加者。その中に『実践リーダー』といいまして、"アドバイスができる資格を持った人"がいるんです。それが約50人。そのうち、会議の場でアドバイスするのは4人と、これも人数が決められていまして、残りの実践リーダーは、会議終了後にメールで発表者にアドバイスを送ることになっているんです。

────発表者のもとには、50通近いメールがくるということですか。

そうです。といいましても、役員や部門長クラスですと3カ月に1回くらいの頻度で発表が回ってきますが、基本的には参加者が300人もいますので、順番がくるのは半年から1年に1回程度。しかし、そのときはもう、ワッとメールがきます。

────発表する側は半年に1度でも、アドバイスする側の実践リーダーは、毎週、発表者にアドバイスを考えなくてはいけないというのは、かなりの負担になるのではないですか。

私もその1人ですが、金曜日に翌週の発表者の『1Pローリング表』が届きますので、私の場合は、土曜日の午前中を使って2人に対するアドバイスをまとめています。『PNIルール』（前編参照）にのっとって、「ここがいいですね。でも、この部分をもっとこうしたら、さらによくなりますよ」と、私などはまだ少ない方で、1人につきA4版で1枚程度。それでも2人分ともなりますと1時間半から2時間近くかかります。発表者の側も、受け取ったメールには返信をするでしょうから、50人近い相手に返事を書くだけでも、半日くらいかかっているのではないかと思います。それだけの時間をかけて、発表者が原理原則を学ぶように導いているわけです。

なぜここまで『学び』にこだわるかといいますと、人は誰でも成長する可能性を持っているという人間観が根底にあるからなんです。SAPS経営モデルのマニュアルの冒頭には、社長からの次のようなメッセージが書かれています。

「そもそも我が社では、生まれながらに備わった能力には差がなく、誰しも平等であるという人間観に立って経営をしています。もし能力に差があるとすれば、それが開花しているか開花していないか。やる気が充実しているか、していないかという点だけです。SAPS経営モデルは思考と行動に光を当てることによって、能力と気力充実の双方を同時に改革させることが可能なビジネスモデルです」

ですから当社では、入社していただいた人は定年まできちっと面倒をみますし、仮にパフォーマンスが発揮できていないとしても能力が開花するのを待ち、成長の機会を提供します。その1つがSAPS経営モデルであり、1Pローリングであるということなんです。

────SAPS経営モデルでは、『厳禁4項目』というものも設けておられます。

強力な経営モデルであるがゆえに、取り扱いを誤れば組織に深刻なダメージを与える恐れがありますので、そのリスクを回避するために設定したものです。具体的には『1.トレードオフなしでの導入、2.行動基準のない行動計画、3.週次SAPS小集団ミーティングを行わないで資料だけを作らせる、4.コミュニケーション不足（懇親会なし）のままのSAPS経営の実施・継続』の4項目を規定しています。

────それぞれ、どのようなものなのでしょうか。

『1.トレードオフなしでの導入』とは、今ある仕組みを変えないまま、足し算でSAPS経営モデルを導入してはならないということです。『1Pローリング表』を書くのに、毎週約2時間。部門長クラスは、月曜の朝の会議に1時間。部門でも、全員が何らかの週次SAPS会議に参加する、その所要時間が約1時間。少なくとも毎週3時間から4時間を、『1Pローリング』に費やしているわけです。

これをそのまま導入したのでは、時間外労働が増えるだけですので、「時間相当分の仕事を削ったうえでSAPS経営モデルを導入してください」ということを、厳禁項目の最初で規定しているんです。ただ実際は、それだけの仕事を削減できているかといえば、そうはなっていないのが現状。これは今もまだ、課題として残っている部分です。

────営業部門では、金曜日の営業活動を一切中止して、SAPS会議に全日を充てているそうですね。

ええ。営業部門は金曜日が発表の日になっていますので、午前中かけて『1Pローリング表』を作成し、その後に営業全体の会議、所課別の会議、小集団のミーティングと、午後いっぱいをかけて翌週の重点課題と行動計画を議論しています。以前は商談が入ったなどの理由で会議を欠席する者もいましたが、今は徹底していますので全員集まるようになりましたね。

────会議が営業活動の妨げになるといったことはありませんか。

それはあると思います。競合他社の間でも、ユニ･チャームの営業は金曜日には来ないということが知れ渡っているようですし（笑）。SAPS経営モデルを導入したことで得たものは大きい一方で、当然ながら失ったものもあるということです。

────そうであっても、SAPS経営モデルは続けていかれる。

ええ。全社的な仕組みとして推進するという決定のもとに進めています。厳禁事項の3番目がまさにこの会議を規定したもので、『週次SAPS小集団ミーティングを行わないで資料だけを作らせる』を禁じています。直接のコミュニケーションを通して行動計画を徹底しないと、実行が担保できないんですね。会社全体では小集団は300ほどになりますが、すべての小集団で毎週必ずSAPSミーティングを実施しています。

────4つ目の厳禁項目『コミュニケーション不足のままのSAPS経営の実施・継続』でも、コミュニケーションに言及されていますね。

ここでいう『コミュニケーション』は懇親会、つまり飲み会のことなんです。3つ目までの厳禁項目を徹底しても、SAPS経営モデルに対する不満を持つ人はいるでしょうから、月に1回必ず、会社が予算を出して飲み会を行うことになっているんです。

────飲み会も『月に1回』と頻度が決まっているのですか。

ええ。それが、2番目の項目でいう『行動基準』なんですよ。

────SAPS経営モデルは、社員を管理することが目的ではなく、コミュニケーションを活性化し、社員同士が学び合う風土を作ることで、共に成果を上げる仕組みだということがよく理解できました。しかし、それでもなお、SAPS経営モデルに対して"管理されている"という印象を持つ社員の方もいらっしゃるのではないかと思いますが、いかがでしょうか。

そう感じている社員は多いと思いますよ。しかし、人間というのは、原理原則を身につけないと、成果を出せるようにはなりません。SAPS経営モデルはそのための仕組みであり、原理原則を身につける過程においては、"管理する"というプロセスも必要だと考えています。

そして実際に、原理原則を一つひとつ自分の中に蓄積して習慣化し、成果をあげるという成功体験を積んだ人から、SAPS経営モデルの必要性を理解してくれる。そうやって順次、この仕組みが浸透していくのだろうと思います。

────全社的な導入には、3年をかけられたそうですね。

ええ。その過程では現場からの抵抗もありましたが、まずは2003年に役員と部門長クラスに導入し、2年目にマネジャークラス、3年目に一般社員というステップを踏んで広めていきました。

────現場の方々からは、どのような抵抗があったのですか。

大きくは2つありました。1つは時間の問題です。『1Pローリング表』は書くのに約2時間かかるのですが、「そんな時間があるなら営業に行ったほうがいい」と。そこにまず抵抗がありました。

もう1つは、海外拠点の問題です。毎週月曜の朝8時から行われるグローバルのテレビ会議は、中国では朝7時、タイでは朝6時から始まることになります。6時に始まる会議に出席するには、早朝の5時30分くらいには出社しなくてはいけないわけで、初めのころは「なぜ暗いうちから働かなくてはいけないのか」という抵抗がありました。

────そういった抵抗には、どのような対応をされたのですか。

ユニ･チャームで働く限りは、SAPS経営モデルを実践することが『行動基準』だ、ということです。当初は社長も『1Pローリング表』を書いていましたし、役員や部門長もやっているのだからと、仕方なくやり始めた人も多かったと思います。今では海外も、「月曜日は仕方がない」と思ってくれているようですね。

────SAPS経営モデルが完全に定着するためには、何年くらいかかるとお考えですか。

それはもう、まだ何年もかかると思います。

────導入して6年になられますが。

まだまだ、ですね。本当に定着させるためには、さらにいろいろな工夫が必要になってくるのだろうと思います。例えば、『1Pローリング表』は木曜の夜か金曜の朝に書く人が大半ですが、本当は毎日振り返りを行ったほうが、PDCAのサイクルがより短くなりますよね。月曜日の行動を金曜日に振り返るのではなく、その日のうちに反省すれば火曜日に対策が打てるかもしれない。今はそこまで要求していませんが、本来の目的を考えると、そんな風になってくるのだろうと思います。改善の余地は、まだまだありますね。

────より厳密な運用が必要になるということですね。

ええ。ですから恐らく、ほかの企業がSAPS経営モデルをマネるのは、非常に難しいのではないかと思います。マニュアルや『1Pローリング表』といったツールのフォーマットをお見せして講演する機会もあるのですが、そういったものをコピーしたとしてもマネるのは非常に難しいのではないでしょうか。まず、長続きはしないと思います。

────SAPS経営モデルは、ユニ・チャームのDNAや人財に対する思想を伴って初めて成立するものだという印象を受けました。

そうです。だからこそ、われわれオリジナルのマネジメントシステムなんですよ。トヨタ生産方式などもそうですね。私どもトヨタ生産方式を10年以上学んでいますが、近づいたとは思うものの、完全にマネることはできません。マネることができないからこそ、他社と差別化する一番のツールになり、ひいてはそれが自社の強みになるのだと思います。

────ありがとうございました。