OBT　人財マガジン

• 

  株式会社ベル
  代表取締役　奥斗 志雄さん
  

  売上高の4割を失う危機から復活した
  愛と感動のオンリーワン企業」（前編）

  　　

  大阪を中心にビルメンテナンス事業を手がけるベルは、バブル崩壊後の2000年に売上高の4割を一気に失うという会社存亡の危機に直面しながらも、「愛と感動のビルメンテナンス」を標榜するオンリーワン企業として復活を遂げました。何が会社の再生を可能にしたのでしょうか。昨今の経済状況により、多くの企業が陥っている苦境を脱出するヒントを求めて、代表取締役　奥 斗志雄さんに伺いました。

• 株式会社ベル （ http://www.ai-kando.jp/）

  1992年設立。オフィスビルの清掃、設備管理、建物修繕、常駐警備など、ビル管理を総合的に手がける。「愛と感動のビルメンテナンス"ありがとう！""そこまでするか！""さすがプロ！"」をコーポレートスローガンに、真の顧客満足を徹底して追求。顧客満足と従業員満足は表裏一体であると考えて、働きがいのある職場づくりと、従業員の心の育成に力を入れる。2004年には有志の同業他社と、日本ビルメン経営品質協議会を設立。日本のビルメンテナンス業界を変えるための活動を積極的に展開している。
  企業データ／資本金：1300万円、従業員数／135名（本社スタッフ15名／現場スタッフ120名）※2009年5月現在

  TOSHIO OKU

  1960年生まれ。高校卒業後、OA機器の販売会社に就職し、23歳で同業他社に転職。年間優秀セールス賞を毎年受賞する。30歳で営業所長に就任。マネジメントを2年間経験した後に、かねてより温めていた経営者になる夢を実現するべく32歳で退職。同年、ベルを設立する。東大阪青年経営研究会相談役、日本ビルメン経営品質協議会幹事。

• 起業7年目に、大きな経営危機を迎える

  ────「愛と感動のビルメンテナンス"ありがとう！""そこまでするか！""さすがプロ！"」をコーポレートスローガンに、同業他社との差別化に成功しておられます。起業されてから今に至るまでには、大きな経営危機をご経験されたと伺いました。どのような危機をどう乗り越えて、現在の会社を築かれたのでしょうか。

  経営危機を経験したのはバブル崩壊後の2000年、会社を立ち上げて7年目のことです。下請けでメンテナンスを受託していた物件が次々と売却され、売上高の4割を一気に失う事態に直面したんです。

  そもそも、僕が起業にビルメンテナンス業を選んだのは、やり方によっては伸ばせる業界だと可能性を感じたから。前職のOA機器の営業時代に、小遣い稼ぎにビル清掃のアルバイトを副業で始めたことがきっかけでした。現場に入ってみると、マナーや身だしなみなど、改善できるところがたくさんありました。経営をもっとシステマチックにして、スタッフの人間力を高めていけば、仕事をもっと広げられるのではないかと思ったんです。

  そう考えて起業したものの、物件を売られてしまったら、どうしようもありません。生命保険会社の研修センター、大手電機メーカーの社員寮など、大口の物件が次々と売却され、取り壊されてしまいました。銀行にいたっては、他行との合併でその銀行そのものがなくなってしまった。しかも当時は下請けでしたから、物件がなくなることを知らされたのは3月の24日ごろ。それで、「契約は、今年度で打ち切りです」と。要するに1週間後ですよ。

  ────その事態に、どう対応されたのですか。

  最初は受け入れられなかったですね。急に代わりの仕事が取れるはずもなく、「どうしよう」と、もうそればっかりです。少しずつ新規の営業を始めていた矢先のことでもありましたので、「もう少し待ってくれていたら」という思いもありました。時代の流れを読んでいれば、ある程度は予測できたことなのに、自己責任として捉えることができない。こういうときって、環境のせいにしてしまうんですね。

  ────社員の方々は、どんなご様子でしたか。

  「社長が何とかしてくれるやろう」、ですよ。それまでもずっと僕が何とかしてきましたから、そんな組織しかつくっていなかったんですね。仕事がないから、事務所や倉庫や車の掃除をしてもらうんですが、3日もあればピカピカです（笑）。4日目からはみんな、笑いながらのんびりとお茶を飲んでいました。僕は、みんなが生き生きと笑顔で働ける会社をつくりたかったんですが、そのときは「こういう笑顔ではないな」と思いましたね。これは違う、と。

  一方でこっちは、「どうしよう」と必死でシミュレーションです。お金がないとなったら、お金のことを計算し始めるんですよ。「社員に辞めてもらったらどうなるかな」とか。「自分が死んだらどうなるかな」と考えたこともありました。その方が楽じゃないですか。解決策なんて何も浮かばなくて、「この世におらん方が楽やなあ」と。「お金（保険金）も入るから、それで会社は何とかいけるかもしれない」とかね。

  悩んでいるときというのは、冷静な考えは出ないものなんですね。借り入れをしても返済する自信がありませんでしたから、「お金を借りて、前向きにやっていこう」という勇気も持てない。過去の経験の中でぐるぐると考えるばかりで、ちょっと何かしてみても効果が出ないから「やっぱりあかんな」と。「できない」、「難しい」、「どうしたらいいかわからない」。出てくる言葉は、この3つだけ。一歩を踏み出すということが、できないんですね。

  何のために経営しているのか。原点回帰で苦境を打開

  ────その状況から、どのようにして抜け出されたのですか。

  

  きっかけは、子どもの存在でした。僕には子どもが3人いまして、当時は、子どもの生命保険金はいくらあるか、なんていうことも考えていたんです。悪魔のような自分がいるなと思ったんですが、知らず知らずにそんなことも考えていました。

  それなのに、ある日会社から家に戻ると、当時4歳だった長男坊主がワーッと抱きついてきたんです。僕がそんな心理でいるのに、子どもは何の疑いもなく抱きついてきた。それを迎えながら、恐ろしいことを一瞬でも考えた自分に気がついて、全身から汗がブワーッと吹き出しました。「僕は何を考えとったんや」と。子どもを抱きしめて、「ごめんな」と心の中で謝りました。そこで、気持ちがパーンと切り替わったんです。悩んでいた期間は、1週間ぐらいだったでしょうか。

  何のために経営しているかといえば、家族や社員を幸せにするためなのだから、僕が考えていたことは間違っていた。「これはもうやるしかない」と、気持ちが決まりました。よく考えれば、前年度の業績は悪くありませんでしたから、借り入れはしようと思えばできるんです。返済する自信がなくて借りられずにいましたが、「借りるだけ借りて、あかんかったらそれまでや」と（笑）。

  気持ちが切り替わると、「今までのやり方を続けていてはあかんな」と、将来を考えられるようになります。まずは、経営計画をしっかりとつくろうと考えました。でも、つくりかたがわからない（笑）。「どうしようか」と思案していたら、加入していた中小企業家同友会がそういった勉強会を開いていることを知り、すぐに参加しました。

  そして、そこで講師をしておられた経営コンサルタントの方にコンサルティングをお願いし、経営計画を立てて、どんな会社にしたいかをつくり込んでいきました。組織もつくり直しました。つまり、業績が悪いときに投資をしたんです。

  理念に忠実に、あえて苦しい道を選択

  ────目指されたのは、どのような会社だったのでしょうか。

  まず、社員が誇りを持って働ける会社にするために、今後は下請けはしないと決めました。それまでは、「仕事に誇りを持とう」といいながら、受託先で自社の社名も出せない。経営者としても胸を張って「経営している」とはいえない状況でした。契約の打ち切りが直前にしか知らされなかったのも下請けだから。これではあかんなと思ったんです。

  選択肢としては、下請けのほうが仕事は取りやすいのですが、あえて苦しい道を選んだわけです。このときの決断のおかげで、当社の今があります。「どんな会社にしたいか」というビジョンを本気で考えてしっかりと持つことは、非常に大事なことだと思いましたね。

  実はそれ以前にも、会社のビジョンを考えたことはありました。起業して4年目のことでしたが、その頃になると「経営とは何か」といったことを考え出すんですね。そこで、商工会議所を訪ねたんですよ。「ここは経営を勉強できるところですか」と。僕にそう聞かれた商工会議所の方も戸惑っておられましたが（笑）、「それなら」と、経営者の異業種交流会を紹介してもらいまして、そこで出会った先輩経営者のもとに2年間通って教えていただきながら、経営理念を自分の言葉で書き出していきました。

  僕は本当に、人との縁に恵まれていまして、起業できたのも人との縁のお陰でしたが、このとき出会った先輩経営者の方は、今も師匠として尊敬する方。多くのことを、学ばせていただいています。

  その師匠のもとで、「経営理念とは何か」ということから始まり、2年間、師匠にいろいろなことを教わるうちに、僕の中から次の3つ言葉が出てきました。1つは、「自らの幸せのために働く」、2つ目は「お客さまを第一主義でよりよいサービスを提供する、3つ目に「社会に貢献し、会社の永続的な繁栄と従業員の豊かな生活を築く」。

  そうなると今度は、「豊かさとは何か」といったことが気になってくるんですね。「従業員の豊かな生活を築く」といっても、「それは金銭的な豊かさのことだけではないよな」とかね。そこでマズローやハーツバーグなどに関する書籍を読んでみたり、中村天風哲学や安岡正篤さんの思想、孔子の論語などについて師匠と問答を続け、経営理念を形にしていったんです。

  ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
  ※アブラハム・マズロー（1908-1970）：心理学者。人間は段階的に欲求を満たそうとするとする動機づけ理論、「欲求の5段階説」を唱える。
  ※フレデリック・ハーツバーグ（1923 - 2000）：心理学者。人間の満足感･不満感に関わる要因には「動機づけ要因」と「衛生要因」があるとする、「2要因理論」を唱えた。
  ※中村天風（1876-1968）：日本初のヨーガ行者。人間には人生のすべてを解決できる「潜勢力（せんせいりょく）」が備わっていると説く。天風会を創始し、東郷平八郎や原敬、松下幸之助などの名だたる名人が師事。
  ※安岡正篤（1898-1983）：陽明学者、東洋思想家。一人ひとりが一隅を照らす力が集まれば、国全体を照らす万の力になるとする「一燈照隅・万燈照国」を説く。政界の「精神的な指導者」として、佐藤栄作首相から中曽根康弘首相に至るまで、昭和歴代首相の指南役を務める。
  ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

  今の基礎になるこの経営理念ができあがったのは1999年6月のこと。これが2000年の経営危機で完全に本物になったんです。今振り返ってみれば、あの危機は、僕が通らなければならない道だったのだろうと思いますね。今でも、経営がブレることはあるんです。そのときに戻る原点は、やはり2000年のあのとき。本当に大切なことを学ばせてくれた経験でした。

  

  ※ベルの経営理念。従業員と顧客と地域社会の「三方得」を実現するものとして、以下の3項目が制定されている。
  ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
  １．私たちは、自らの幸せ創造のために、人と人のつながりを大切にし、日々の仕事を通じ技能・人格を磨き上げます。
  ２．私たちは、お客様第一主義で、よりよい技術力と高品質のサービスを提供します。
  ３．私たちは、事業活動を通じ地域社会へ貢献し、会社の永続的な繁栄と従業員の豊かな生活を築きます。
  ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

  再生の道半ば。理想と現実のギャップに、退職者が続出

  ────再生に向けた経営計画は、どのようにして社員の方々と共有されたのですか。

  

  まずは、目指す姿を具体的に共有するために、僕のビジョンを具体的に落としこむとどんな会社になるのかを、みんなで話し合いました。「5年後のベル」と題して、「業績は好調で、自社ビルの本社の最上階でみんなで楽しく幹部会議をしている」など、楽しい理想をどんどん書き出していったんです。

  でも、夢と現実は別なんですね。現実にあるのは、苦痛や壁ばかり。経営計画書にある数字や目指す姿は希望を述べたものであって、できる根拠なんてありません。だから、実際には「できない」ということの連続。できない理由ばかり並べ立て、お互いを攻めるギクシャクした組織になってしまったんです。

  組織形態も、一体感のあるフラットな状態だったのを三角形のピラミッド型に無理やり変えて、縦割りの指揮命令系統をつくりました。今までは僕に直接いえばよかったことも、管理職を通して報告・連絡・相談するという流れにしましたので、風通しがどんどん悪くなっていきました。

  毎月の経営会議は、できない理由を一生懸命聞いて予算を修正して、「次は頑張ろう」と。そんなことのくり返しです。すると、人というのは自己破壊していくんですね。幹部に向いていない人を無理にリーダーに仕立てましたから、本人にしてみたら「できないのにやらなければならない」という状態が続くわけです。

  徐々に自分らしくなくなってきて、部下に八つ当たりして、部下が辞めていく。現場で一番頑張っていた子が辞め、幹部にした人たちも辞め、毎年一人ずつぐらいつぶれていきました。その一方で、いろいろな方の助けもあって、売り上げはその頃から一気に上がり始めたんです。数字は伸びるけれど、人は減るという状況です。組織風土は、もう最悪でしたね。

  こんな会社にするつもりではなかったのにと思いながらも、経営計画はやりきらなくてはならない。辛い状況でした。でも1年2年と経つうちに、少しずつ変わってくるんです。残る人は残って、やる人はやってくれる。今残っているのは、そんな社員ばかりです。主要な人が、ちゃんと残ってくれたんですね。

  ただ、やはりどうも会社がよくなっているように感じませんでしたので、3年間ほど続けたところで、入っていただいていた経営コンサルタントの方と少し距離を置くようになりました。身の丈にあった僕なりのやり方をしたいなと、思うようになったんです。

  この後、"自社の身の丈にあった"改革の方法を探る、新たな模索が始まります。改革の方向性をどのようにして定め、どのように実行に移していったのか。後編では『ベル流』の改革の道のりについて伺います。

＊続きは後編でどうぞ。
　 売上高の4割を失う危機から復活した「愛と感動のオンリーワン企業」（後編）