OBT　人財マガジン

────充実したサービスや多様なメニューを常に打ち出していくには、どのようなことが大切になるのでしょうか。

一つの方法として、施設の魅力をうまく創出するキーとなる外部の人を開拓し、その方を通じて事業を展開するというやり方があります。多様なメニューを打ち出すといっても、必ずしも協会自体が企画力を持たなければならないということではありません。協会には音楽ホールや美術館のように、学芸員などの専門のスタッフがいるわけではないんです。

例えば、協会が管理する施設の中では、山手西洋館がメニューの多様性という点で傑出していますが、ここなどはまさに、外部の力をうまく利用しながら事業展開をしている施設だと思いますね。

山手西洋館は、7館あるうちの一つは重要文化財に、その他は市認定歴史的建造物、市指定文化財に指定されている、歴史的な建物です。貴重な歴史建造物を保存しながら、お客さまの利用を推進していることが特長です。見学はもちろんのこと、西洋館の中でコンサートを開いたり、結婚式の会場として使ってもらったり、自主事業で勉強会に使ってもらったり。

西洋館の７館だけで年間約70万人のお客さまがお越しになる、横浜の観光スポットとして知れ渡っている場所なだけに、建物を見て雰囲気を味わうというだけでは、特にリピーターの方々にはご満足いただけないわけです。神戸や他都市にも西洋館はいくつかありますが、横浜では歴史的な建物を市民に開放してお使いいただきながら、あわせて建物を保存していく。また、事業も行っているんです。

実際、山手西洋館では年間を通してさまざまな事業を展開しています。中でも今は定番の企画になったものの一つに、「花と器のハーモニー」という事業があります。これは、７つの館それぞれにテーマを設けて、花と器で西洋館を彩るというイベントです。

昨年は、山手111番館では萩焼とフランスの磁器「ベルナルド」を、イギリス館では有田焼とフランスのクリスタル「ラリック」を器に、館内が飾られました。そのほかにも、輪島塗の漆器や九谷焼など、日本の名だたる事業者に事業協力をいただいて行っている企画です。

（写真左）山手111番館。書家の赤岩保元氏がコーディネーターを務め、「花・書・器・人」をテーマに花と器で書によって館内が彩られた。（写真右）イギリス館。コーディネートは、フラワーアーティストであり空間デザイナーとしても活躍する前谷裕一氏による。「交差する光の誘惑」をテーマに、和と洋、伝統とモダンが華やかに共演する空間が繰り広げられた。

デパートでもこういった展示会はよくありますが、即売会を兼ねていることも多いですね。しかし、山手西洋館ではデザイナーによる展示のみです。そうであっても、大勢の人に来ていただくことのメリットは、あるわけですね。ですから、どの事業者さんもそれはもう最高の器を持ってこられます。それをすべて入場無料で見ていただける。西洋館の建物や山手という場所が、あらゆる面でプラスに作用していることだと思います。

そもそもは、梅雨時の閑散期をどうにかしようということで、お客さまが減る時期だから7つの館を共通のイベントとして開放したらどうだろうかという発想でスタートした事業でしたが、これがうまくヒットしたんですね。この時期は毎年、かなり多くのお客さまが山手西洋館にお越しになります。

────西洋館というのは一つの場所であって、その場所をどう活かすかということが大切になるのですね。

そうです。しかし、花や器をプロデュースできるスタッフが当協会にいるわけではありません。華道家、書家、建築家といった方々にコーディネーターとして各館を担当していただいて、全体を総合プロデュースする著名なプロデューサーがいらっしゃって、それで事業が成り立っているということなんです。

費用も、当協会として多少の負担はいたしますが、一事業にそれほど潤沢な予算があるわけではありませんので、多くは参画する事業者さんのご負担でやっていただいているのが実情です。

────では、そういった外部の人脈をいかに開拓するかということも大切になりますね。

そうですね。クリスマスの企画なども同様に、各国のクリスマスをテーマにした「世界のクリスマス」という企画をここ何年か続けていまして、これも大変な人気を呼んでいます。イギリス館はイギリスのクリスマスを、111番館はフランスを、ブラフ18番館はオランダをといった具合に、それぞれ館内を国ごとのクリスマスの特色を出して飾ってもらうことで、お国柄を打ち出すわけです。

といっても、具体的なノウハウを協会が持っているわけではないんですね。そこで、それぞれの国の大使館や政府観光局といったところに伺って、こういった企画にご協力いただけませんかと相談する。そうすると全面的に後援・ご協力いただけて、大使館からスタッフを派遣していただいたり、大使館のツテで貴重な物をお貸しいただいたりして事業を展開できるということなんです。山手西洋館では、そういった各方面のご協力をいただきながら、かなりの事業を展開しています。ほかの事業者さんでは、なかなかそこまではできないだろうと思いますね。

公園などの施設についても同様で、メニューの多様性が求められているというお話をしましたが（前編参照）、単に多様化を図るだけでなく、地域のご協力をいただきながら進めていくことが非常に大切になります。

例えば、夏に七夕祭りを企画するとしたら、公園内に竹やぶがある公園ならその竹を飾りに活用するとともに、"そうめん流し"をやってみる、とかね。町内会などの地域や公園ボランティアにご協力いただきながら、そういった企画を実現していくわけです。

────そのようにして運営すると、行事が充実するだけでなく、公園が地域のコミュニティの場になるという効果も期待できますね。

そうです。公園が、公園として使われなくなって久しいですね。どこの公園でも、子どもたちの歓声が聞こえなくなりました。それは少子化によるものなのか、子どもたちが塾などで忙しくなったからなのか。昔は公園といえば安全な場所でしたが、最近では事件や事故が起こって、公園といえども安全とはいい切れなくなったといったこともあるでしょう。

次代を担う子どもたちを、どのようにして公園に呼び戻すか。公園を、地域のコミュニティの場や子どもたちの健全育成の場にしていくか。これが、メニューを多様化するうえでの、大切な柱の一つになっています。

────山手西洋館と同様に、公園も単なる施設として捉えるのではなく、どういった場にしたいかという理念を持つことが大切になるのですね。

そうです。さらに、地域が協力の核になっていただけると、必ず公園に人が戻ってきます。子どもの歓声も聞こえるようになる。そういった動きを、協会が中心となって地域に呼びかけていくことが必要なんです。

ただ、山手西洋館の「花と器のハーモニー」は、たまたまやってみたらヒットしたといいましたが、協会のスタッフにそういうアイデアや能力のある人がいたからできたことでもあります。そういう意味では、やはり事業に携わる人がキーになるのかなと思いますね。では、これまでそういった人の育て方をしてきたかといいますと、事業の企画力を養うような人財育成はほとんどしてこなかったというのが実状です。

────これまでは、人財育成はどのようにしてこられたのでしょうか。

一般的な教育は総務部門が研修計画を担い、専門的な部分は各施設が独自に行っています。協会は公園の管理のほかに動物園や宿泊施設の運営など、多角的な事業を手がけていまして、それぞれが専門性のある事業なものですから、画一的なプログラムにすべてを盛り込むことはできないんですね。

ですから、公園の植生の管理や動物園での動物飼育といった専門性の高い部分は、各自でやってもらう。そのほかの基礎的に共通するテーマや、管理職のマネジメントに関するものは総務部門で企画するという形で進めています。

特にマネジメントについては、現場の中で能力を高めていくことが一番大事だと思えるのですが、現場といっても当協会が管理している施設は市内18区に27カ所あるんです。まずは、これらの現場に発生している問題を知ることから始めなければならないと感じています。

現場、現物、現実を認識して、現場から改善のメニューを出していく。人財育成においても、「三現主義」が必要なんですね。そこで昨年、現場のスタッフ全員にアンケートを行ったのですが、結果は惨たんたるものでした。

────予想しない結果が出たということでしょうか。

いえ、知っているつもりでしたが、そこまでとは知らなかったという内容でしたね。ある特定の職場に不満がたまっていたわけです。そこで全職場を回り、職員との懇談会を開きました。職場の責任者はあえて入れず、「責任者は同席しませんから、どうぞ自由に発言してください」と。ただし、特定の人の誹謗中傷は禁止しましたが、話す過程の中で「上司が」といったことが出るのはやむを得ない。「そこまでは規制はしませんから、自由に何でも言ってください」という形で、全職場の懇談会を行ったわけです。

────理事長が自ら、各現場に出向かれたのですか。

そうです。常務と総務部長と私と、協会の責任者が出席しました。現場を見て、直接話すと、実態がわかります。そこには多少の誤解もありましたし、職員に力が入りすぎて、それがプレッシャーや不満になっていたということもありました。

けれども、問題がある以上は変えていかなくてはいけません。といっても、「ローマは一日にして成らず」であって、人財も短期間で促成育成はできませんね。地道に取り組み続けることによって変化が出てくると考えています。

────現場のリーダーには、どのようなことが求められるのでしょうか。

先日、あるリーダー研修の冒頭で話した際に、職員にはこう言ったんです。「リーダーというは、LEADERですよ」と。みんなキョトンとしていましたが、LEADERという綴りの中にリーダーの要素がすべて含まれているんですね。

LEADERのLはListenのLです。Listenには「聴く」や「聞く」もありますし、訊問の「訊く」もある。その中で、人の話をよく「聴く」ことがリーダーにはまずもって大事であって、「聴く」ことからリーダーというのは始まるわけです。

LEADERのEは、EducationのEです。リーダーとして、現場のスタッフをいかに教育するかということですね。LEADERのAはAssistのA。スタッフの仕事を補助し、サポートすることも、リーダーの大切な仕事になります。

そして、職場のスタッフとよくDiscussionすること。LEADERのDですね。議論することによって問題の所在がわかり、それがコミュニケーションにもつながります。ワン・ウェイはいけませんね。ワン・ウェイはディスカッションではなく、オーダーとなってしまいます。

そして、そういった一連の役割について、リーダーは評価を受けます。英語でいうと、Evaluate。最後のRは、Responsibility。責任ですよ、と。ゴロ合わせのようですが、このように話すと記憶に残ります。「リーダーとは何か」と聞かれたら、「こんな話を聞いたことがあるな」と。リーダーの要素はほかにもあるでしょうが、わかりやすくいうと、こういうことではないかと思います。

────あるべきリーダーの姿を目指すにあたって、どのような課題があるとお考えですか。

現場が27カ所に分散していることのほかに、協会の組織構成が非常に複雑になっているということがあります。協会には約300人の職員がいますが、すべてがプロパーと呼ばれる固有職員ではないんですね。嘱託として雇用されている方も多くいます。そのほかにパートの職員もいますし、横浜市の外郭団体ですから市のOBもいる。いくつもの雇用形態がある中で、一つの組織的な目標に向かって着実に実績をあげるというのは、なかなか難しいところがあります。

そういった現実と理想とのギャップを埋め合わせていくには、まずギャップの存在を知らなければなりません。ギャップの幅や深さも知る必要があります。経営幹部や管理者が、現場に行って、現場を見て、現実を認識する。そこから出発しないと、現場を改善することはできませんし、お客さまの視点に立った満足を高めていくというサービスの質的な高さも得られないという気がしますね。

────ありがとうございました。