OBT　人財マガジン

────「私がやる！」プロジェクトという、ボトムアップ＆自然発生型の組織風土改革を2006年から実施されています。これはどのような経緯で始まったものなのでしょうか。

武居　若手交流会という、若手中堅層向けの研修の中で提案されたものです。若手交流会では、毎回約30名を各事業から選抜し、5、6人のグループに分けて半年間の自主活動を行います。グループごとにテーマを持っていろいろな議論をし、最終的には経営陣に提言をするというもで、テーマや進め方はまったく自由。いつどこで集まっても構わないから、自分たちできちんと進めてくださいという、いわば野放し状態ですね（笑）。「私がやる！」プロジェクトは、その自主活動の提案から生まれたものなんです。

────そもそもは、どのような提言だったのでしょうか。

鈴木　私が提案メンバーの一人なのですが、当初は、何かキャラクターを作って「私がやる！」というメッセージを社内外に普及させようというブランド活動としての提案でした。なぜこんな提案をしたかといいますと、若手交流会の活動を通して、帝人が目指す企業イメージと社員が抱いているイメージのギャップを強く感じたからなんです。

研修活動の一環で、グループ社員に帝人に抱いているイメージについてアンケートをとったところ、「伝統的」「堅実」というイメージが強くある一方で、「元気がない」「スピードがない」「かたい」といったイメージを持っている人も多かったんですね。中でも印象的だったのが、ある女性社員が書いた「いい人だけど恋人にはしたくないタイプ」というコメント。「いい人」であること自体は構わないのですが、もっともっと若々しい会社にしたいよねという思いが、提案が生まれた原点なんです。

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※プロジェクトが生まれた背景には、次のような問題意識があったという。
「アンケートの400名分の自由意見を眺め、気づいたことがありました。それは、批評家・評論家的意見のオンパレードだったということ。（中略）400の自由意見の中で光っているコメントがありました。それは『俺が社長だったら、こうしてああしてこうする』という、ある30代男性のコメントです。「これってTEIJINっぽくないよね」（中略）「TEIJINっぽくないということは、TEIJINに足りないものってこと？」（中略）こうして生まれたのが、「私がやる！」なのです」（事務局発行の冊子『そこに仲間がいる』より）
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武居　この提言には長島前CEO（現・取締役会長）が非常に前向きで、「すぐやろう！」と即決で採用されましたね。

────トップが直接ご判断されるのですね。

武居　若手交流会に限らず、STRETCHやSLP（前編参照）などの研修から出される経営への提言についても、経営としてどう受け止めるのかということは必ず明らかにしています。CEO以下関係役員が提言の取り扱いについて協議・検討し、そこで具体化する価値があるとされたテーマについては、それぞれ担当役員を決めて実行案を策定、実施することとしています。

鈴木　提案した私たちには想像以上のいい反応で、正直いって驚きました（笑）。トップが受け止めてくれるということは、「本気でやる覚悟があるのか」を問われることでもあると提案後に気づいて慌てたのですが（苦笑）。

────プロジェクトの記録には、2006年3月の欄に「やると決まったものの、どう進めればいいのか悶々と悩む」とあります。

鈴木　「悶々と悩んだ」一番の理由は、もともとの提案メンバーは7人いたのですが、メンバーの本気の度合にバラツキがあり、全員で同じ情熱を傾けて一緒に続けることが叶わなかったことなんです。

CEO決定審議会メンバーに提案が受け入れられた後、もともとの提案メンバー7人で集まりまして、本気でやるかやらないかをひざ詰めで話す場を持ちました。すると、「本気でやる」というメンバーと、「やらない」というメンバー、その中間の微妙なニュアンスのメンバーに分かれ、まずは本気のメンバーで続けようということになったんです。

────"みんなで進める"というのは、やはり難しいことのでしょうか。

鈴木　社員の自主性に委ねる活動というのは、やらなくてもそれで何かマイナスがあるわけではありませんから、参加者に「思い」があるかどうかが肝になります。ですから、常に本気の人たちだけで進めることが、ものすごく大事になると思うんです。でもそれは、本気ではない人を排除するということではなくて、「来るものは拒まず、去る者は追わず」という感覚。活動を続けていくことが大変になったらいつでも抜けていいし、また参加したくなったら戻ってくるのは大歓迎。プロジェクトの活動方針にも「やりたい人がやる、出入り自由」ということを掲げています。

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※プロジェクトの活動方針には、以下の3つが掲げられている。（事務局発行の冊子『そこに仲間がいる』より）
１．やりたい人がやる、出入り自由
組織や権限を使って無理に参加を求めません。また、一度参加をされた方であっても、しばらく参加をやめてもかまいません。

２．小さく産んで、大きく育てる
草の根活動をいきなりグループ全体に広げることはできません。（中略）無理に「形」をつくらないこと......これが成功の秘訣だと思います。

３．きっかけは、出会いと縁
（前略）タテ・ヨコ・ナナメの個人単位でのつながりが改革を成功に導くと考え、各々の活動を支援しています。
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────事務局としては、一人でも多くの方に参加してほしいという思いもあるのではないですか。

鈴木　ジレンマに陥るところではあるのですが、このプロジェクトが発生した原点である「私がやる！」という気持ちを大切にしたいんですね。会社の風土について、いろいろ人がいろいろなことをいいますが、結局、評論家的な意見だけでは改革につながらないんですよ（笑）。ですから、「私がやる！」スピリットを原点に始まったプロジェクトとしては、少人数でもいいから本気のメンバーが集まって、「まずは動き出す」ことを大切にしたいと思っています。

────ご提案から2年が経ちますが、プロジェクトではどのような活動を進めておられるのですか。

鈴木　一言でいうとリーダー育成ですね。このようなプロジェクトは時間がかかりますから、まずは本気の人に先頭に立ってもらうことが大事なステージがあります。今はまさにその期間で、2008年度中に現場のリーダーを80人つくること、つまり、グループ全体で80の草の根レベルでの活動を顕在化させることを目標にしています。顕在化したリーダーは、今の段階で25人か30人ぐらいでしょうか。私の力不足もあり、正直まだまだです（笑）。

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※プロジェクトチームの一例（事務局発行の冊子『そこに仲間がいる』より）
●ちーむケンパス（帝人ファーマ（株））
「日野から次々と新薬の種を出す！」ことをビジョンに、非公式のプロジェクトチームを結成。部署の壁を超えた技術交流や講師を招いた講演会、病院視察などを実施している。チーム名の由来は、"Chemistry and pass"。「化学技術と仲間同士のつながりで、数々の障害を突破する」という思いが込められている。

●技能伝承プロジェクト（帝人ファイバー（株）松山原料工場）
「プロの技術を次の世代へ」が活動のスローガン。2年に1度の工場の定期修理が、OB社員の応援なくして成り立たない状況に危機感を覚え、技能伝承の「見える化」を企画。プロジェクトチームを結成して定期修理のビデオ撮影を行い、2年後の定期修理前の教育に活かすべく、編集作業を進めている。

●club希（帝人ファーマ（株）の女性社員の皆さん）
「女性営業の"働けてよかった！"」を追求することを活動の目的に、MR（医薬情報担当者・営業職）を中心とした女性スタッフが集結。ブログを立ち上げ、定期的なミーティングを持つなどして、女性が働きやすい職場づくりのための活動を展開している。
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────具体的には、どのようにして本気のリーダーを育成されるのですか。

鈴木　「基本アクション（※）」と呼んでいる一連のサイクルがありまして、これを回すことを基本にして進めています。

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※基本アクション：説明会やビラ配りなどでプロジェクトへの参加を呼びかける　→　チームごとに自主的に学ぶ場づくりとして「企業風土改革講座」を開催。本音で議論することで「私がやる！」スピリットを発火させる　→　それによってリーダー予備軍を作り、その中からリーダーを輩出する、という一連のサイクル。この先のサイクルの中で、次の3つを事務局の役割としている。
１．潜在する多くの草の根リーダーの発掘
２．草の根リーダーによる具体的活動の支援
３．草の根リーダーが職場で伸び伸びできる環境づくり
「言いだしっぺを見つけ出し、心の火種を守り、炎が消えない手当（言いだしっぺが損をしない環境づくり）が必要」という。（事務局発行の冊子『そこに仲間がいる』より）
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鈴木　このサイクルを回す中で接点を持った人は、これまでで1400人ぐらいでしょうか。「企業風土改革講座」は、半日や1日で行うこともありますが、1泊2日の合宿形式が理想ですね。ここでは、ホンネで話せる状態を作ることに時間をかけます。ホンネでディスカッションできるようになると、不思議なもので「よし、やろうぜ！」と、やる気になってくるんですね。

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※企業風土改革講座は大きく4つのプログラムからなる。1～3は職場単位の集合研修形式で、4は主に社外活動として行われる。（事務局発行の冊子『そこに仲間がいる』より）

１．改革の理論
組織風土改革に関する知識や考え方を共有。

２．チームビルディング
自己紹介、自己開示を行うことで自分を語り、人を知る。1～3の中で最も時間をかけるプログラム。

３．ホンネのディスカッション
具体的なアクションプランを作成することを理想としつつも、結論を出すことは目的とせず、連帯感を高めることを重視して、風土に関する問題を議論する。

４．自分が変わるプログラム
優良企業の訪問や、地域の志高い生き方を実践している方々と一緒に学ぶ「五感塾」など、社内では得られない出会いを経験することで、自己改革を促すプログラム。

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────講座の講師はどなたがされるのですか。

鈴木　主に私自身です。あちこち飛び回っています（笑）。

────カリキュラムは、どのようにして作られたのですか。

鈴木　やりながら少しずつ形になってきました。現在の形になるまでは2年以上の時間がかりましたが、試行錯誤するうちに一つわかったのは、こうやって人が集まること自体が風土改革になるのだということ。本気で話し合うことで参加者が互いに共感し合い、ときには感動し合って、「がんばろうね」という風になれるんです。

それともう一つ、リーダー育成が講座の主な目的ではありますが、リーダーを支える人たちを作るという効果もあります。一定数のフォロワーにリーダーを支えてもらうことも大事なこと。支えてくれる人がいなければリーダーは成り立ちませんし、誰か一人でも応援してくれる人が身近にいると勇気がわくんです。これはすごく大事なことですね。リーダーの気持ちが折れてしまうと、そこで終わってしまいます。リーダー自身が「自分には支えてくれる仲間がいる」という勇気と感謝を持てると、各活動は飛躍的に発展します。

────講座の参加者はどのようにして募るのですか。

鈴木　ケース・バイ・ケースです。初期の頃は身の回りの人を誘って、いわば身内で講座を開いていましたが、その方法では仲良くはなっても、そこで止まってしまうんですね。「自分ひとりでもやり抜いてやろう」と思うくらい本気の人がいないと、その後に発展しない。イントラネットで募集することもありますが、face to faceの出会いで始まった関係ほどはうまく発展しない気がしています（笑）。

そうやってあちこち歩き回っているしているうちに、例えば飲み会の席で「一緒にやろうよ」といった話が生まれるとか、メールで誰かを紹介してくれるとか、不思議と社員同士のつながりが発展していくんです。そうすると、ある人が言いだしっぺになって、その周りで講座を開くことになったりする。こんな自然な流れを意識した方が圧倒的にうまくいきますね。

ちなみに、今年からようやく「草の根リーダー塾」という1年間のリーダー育成プログラムを開始することができました。既存のリーダー6名と公募で手を挙げた3名の計9名が、1年間集中して一緒に学んでいきます。まさに本気のチームができたわけです。

────企業風土改革講座を開いたチームは、変わりますか。

鈴木　まずは参加者個人の単位で変わっていきます。もちろん工場や課といった職場単位でも、動き出す人や応援する人が出でてくることで、ジワジワ変っていきます。残念ながら、その変化を帝人グループ全体に伝え切れていないのが実情です。今後の課題ですね。

このプロジェクトの発想は、一気に全体的な変化を狙うのではなく、ローカルな変化を積み重ねることにあるんですね。ローカルに一人二人と変わっていく流れを、どれだけ多く自然発生させられるか。ボトムアップの風土改革を行うときには、長い目で見て、このような自然発生的なアプローチが一番いいのではないかと思っています。なかなか「形」にならないので、事務局には忍耐力が必要ですが（笑）。

────企業風土改革講座によって、何が変わるのでしょうか。

鈴木　コミュニケーションです。今、人間関係がすごく希薄化しているといわれますよね。風土改革もそこに行き着くように思うんです。人間関係が希薄化したというのは、互いに関わり合わなくなったということ。ですから企業風土改革講座では、意図的に深いところまでお互いを出し合います。自己紹介も含めて1泊2日とは、時間がかかるようでいて、実は飲み会を10回やるよりもコミュニケーションの改善効果が高い。非常に効率的な方法です。

結局のところ、組織風土改革とは組織の血流改善のようなものではないでしょうか。健康な体には、新鮮な血液が組織の末端にまで行き届いています。でも、ひとたびどこかで血流が詰まったら、例えば小指の先のようなところであればその先が腐ってしまいますし、脳でそれが起これば死に至ることもある。血流が滞るというのはそれほどに支障が大きいことです。では、組織にとっての血液とは何かというと、一言でいえば"情報"なのだと思うんです。

ですから、フレッシュな情報、いい情報がちゃんと流れているかどうか。トップのメッセージやビジョンが、末梢の現場にまで届いているのかどうか。それには血流を送る側の問題もありますし、受け止める側の弾力性、たとえばボトム社員の素直さ、謙虚さといった問題もある。また、静脈瘤のように血流が中間管理職のところで滞っていれば、現場の声は経営には届きません。組織風土改革はコミュニケーション改革であるといい切ってもいいかも知れませんね。

こういった一人単位で変わっていく改革には時間がかかります。「私がやる！」プロジェクトは10年計画で進めていますが、経営陣がそれを理解してくれるのはありがたいなと思います。

武居　「私がやる！」というのは、ボトムアップの草の根活動ではありますが、経営がその活動を支援しているという前提条件があることは大きいですね。

鈴木　価値のある提案は、経営がきちっと受け止めてくれるということが浸透し始めていますので、「それなら、私も言ってみようかな」と思えるのではないでしょうか。

武居　それともう一つ、人事としては "気づき"の機会を与えることも大切だと思っています。ボトムアップの風土というのは、社員一人ひとりが「自分は何をやりたいのか」を考え、能動的、主体的に役割を遂行するということ。そういった状態を作るには、「私がやる！」ということの価値に気づくことが必要なんです。主体的に働くことは自分自身を人間的に成長させることであり、せっかく働くのなら人生そのものが豊かになる働き方をしたい。その気づきを与える機会としてさまざまな研修を充実させ、夢や目標を共有するためのコミュニケーションの充実を図っていきたいと考えています。

────ありがとうございました。