OBT　人財マガジン

• 

  株式会社インデックス・ホールディングス
  経営戦略本部専任本部長兼人事部長　落合 俊之さん
  

  Ｍ＆Ａ後のグループ成長を支える人事戦略とは（前編）

  昨今の新聞紙上では、敵対的買収が頻繁に取りざたされていますが、本来の企業買収とは友好に相互のシナジー効果を生み出すためのもの。その鍵を握るのは、Ｍ＆Ａ後の人と組織の戦略です。異なるカルチャーの企業をどのように取りまとめ、人事戦略の舵をどう切ればよいのか。国内外に70社のグループ企業を擁するインデックス・ホールディングスの経営戦略本部専任本部長、落合俊之さんに伺いました。

• 株式会社インデックス・ホールディングス （http://www.index-hd.com/）

  1995年にモバイルのコンテンツ事業を手がける株式会社インデックスとして設立。2001年3月にジャスダック市場に上場。モバイル、エンターテインメント、ソリューションの3事業を軸に積極的な企業買収を展開し、国内約40社、海外約30社の一大企業グループに成長。06年6月に持ち株会社制に移行し、株式会社インデックス・ホールディングスに変更。

  TOSHIYUKI OCHIAI

  1967年生まれ。90年に株式会社リクルートに入社。HR領域各事業のコンサルティング営業・組織マネジメントを経て、04年から株式会社リクルートキャリアコンサルティングの立ち上げに従事。06年5月から現職。

• 買収先の人材と組織は温存。
  育てて伸ばす『再生型』Ｍ＆Ａにこだわる。

  ────まず始めに、インデックスグループ様のこれまでの急成長を支えてきた、人材戦略や組織戦略についてお聞かせください。

  

  私は昨年の5月に入社しましたので、株式公開してから急速に、海外も含めて70社の企業グループに拡大してきたその場にはいなかったのですが、やはり一番大きいのは現インデックス・ホールディングスの会長である、創業者の落合の存在ですね。そもそもビジネスに対する目利きが素晴らしく、短期間で事業の多角化を実現してきました。『再生型』のＭ＆Ａが落合（会長）の手法です。経営者や従業員に勇気を与えて、マインドリセットしてチャレンジしていただく。そこにインデックスグループのリソースを付加することで、新たな付加価値を創出し、その会社を新しいステージに持ちあげていこうという考え方なんです。

  勿論、再生の過程で結果を出せない状況では、インデックスから人材を派遣して、管理体制の強化も図りますが、基本的には組織は壊さない。ですから大きくグループ全体の組織戦略を持って急成長してきたかといいますと、基本的には各事業会社に権限委譲し、経営を任せきたという感じですね。

  ────なぜ、『再生型』のＭ＆Ａにこだわるのですか。

  落合（会長）がよくいうのが、「人は必ずどこか良い所がある」ということ。「人の良い所を見出して適材適所で配置すれば、必ず人はよみがえる」と。これは、落合自身が、新卒で入社した日商岩井（現・双日）から赤字の子会社に副社長として出向し、そこの建て直しに成功しているんです。34歳のときのことです。2年連続で赤字の会社を1年で黒字化させた影には、既存社員をいかに動機付けて、仕事を楽しませるということを徹底的にやったという改革があった。落合（会長）の原体験はそこにあると思います。

  要は、人も組織も明確な方針と、動機付けを徹底して行うことで、新たな成長の機会を創りだせるということです。Ｍ＆Ａでも、自分がしゃしゃり出て行くのではなく、後ろからサポートしながらどうにかして買収先の自信を回復させたいという思いが強いですね。

  ────しかし、そういった手法では、買収先が再生するまでに時間がかかるのではないですか。

  そうですね。実際に、05年9月に子会社化した日活も、落合（会長）の言葉でいう「義務教育が終わった」のは最近のことですからね。「義務教育が終わる」というのは、インデックス・ホールディングスの援助を得ずに自力で資金調達ができ、事業部門の利益が出ることなのですが、日活は丸2年かかったことになりますね。

  ────時間がかかるのも止むなしということなのでしょうか。

  それは個社の業態によって変わりますが、特にエンターテインメントの世界は作品のヒットがあるかないかで左右される部分が大きいですね。ですから大切にしなければいけないのは、作品作りに対するこだわりです。日活は大正元年に設立された会社で、石原裕次郎さんなどを生み出した映画界の人材輩出企業。作品作りのプライドも含めた『日活マインド』がよみがえらなければ『再生』とはいえません。それが2年で軌道に乗ってきたわけですから、逆にこれからが楽しみですね。現在、社長に就任されている佐藤の事業に対する熱い想いも、従業員を奮い立たせているのだと思います。人を通じて組織が変わる典型的なケースかと思います。再生についてはその位の長いレンジで見ています。

  Ｍ＆Ａの宿命ともいえる課題、
  人と組織の融合に挑む。

  ────急成長する新興企業は、自力成長する企業と買収を中心に成長する企業に分かれるように思います。御社が後者を選択されたのは、どのような戦略からなのでしょうか。

  

  インデックスグループとして目指したい領域に合致する領域の事業は、ゼロから作った方が速いのか既存事業会社を子会社化した方が良いのか、という問題があります。モバイルコンテンツやITネットのビジネス領域は日進月歩ですから、『時間を買う』という発想が必要になるわけです。単に多角化を狙っているわけではありませんから、事業ドメイン以外のものには、一切手を出しません。ただし現在、国内40社、海外30社というグループフォーメーションになり、落合（会長）が目指す『メディアのコングロマリット』構想がほぼできあがってきました。モバイル事業ならインデックス、エンターテインメントの映画なら日活、アニメならマッドハウス、ゲームならアトラスというように、各コア事業領域で中核になる会社もできてきた。今後は、こうした中核会社群にグループのリソースを投下して、各マーケットにおいて、特徴あるビジネスモデルを創りだしていくことが必要となります。

  ────買収による成長には時間が節約できるメリットがある一方で、デメリットも抱えているように思います。それはどうご覧になりますか。

  勿論、デメリットというか課題はありますね。やはり、人事の立場で見ると人の問題は大きいです。インデックスが上場直後からのグループ企業もあれば、最近、新しくグループに入ってきた会社もあるわけです。そこにインデックスグループとしてのビジョンをどう浸透させるのか、グループとしての人事ポリシーをどう浸透させていくのか。これは難しい問題です。結局、私共のグループの事業を創りだしていくのは、やはり『人財』なんです。一人ひとりの従業員が生き生きと働き、新たな価値を世の中に提供し続けていくことが、インデックスグループの存在意義なんです。なおかつ、グループ全体という視点でビジネスの可能性を見れば、新たな事業創出の種はグループ内にもあったりする。そうしたビジネスの機会を、多様な人財で創り出していくことが、今後の大きなテーマとなる。出身母体の違ういろいろな人たちがコラボレーションできるようにするにはどうすればいいのか。人と組織の融合は、本当に難しいですね。

  ────これまではどんな風にされてきたのでしょうか。

  インデックスの人事部門とグループ会社の人事部門とはあまりパイプを持たず、それぞれの人事・組織戦略で運営してきました。しかし、06年6月に持ち株会社制に移行したことを機会に、この1年間でいろいろと体制を整えてきているところです。

  ────では、グループ各社の人事部門との交流も始まるのでしょうか。

  そうですね。色々と協働での取り組みをスタートしていきたいと考えてます。昨年、私が着任してまず数カ月でやったのは、各グループ会社の管理部門への挨拶回りです。ホールディングスにとってのグループ会社は、ある意味ではサービスを提供するお客さま。そういった目で見ていけば、一社一社に採用や人材育成の課題も見えてくる。各社ごとの人事領域の課題が把握できました。共通の課題もあれば、業界特有の課題、個社の課題もある。そこで来期からの施策として考えているのが、グループ全体の『ＨＲフォーラム』のような場を設けること。各社の人事課題を定期的に共有化して、課題解決のアクションをとっていく場として、また、ダイバーシティマネジメントの推進といった新たな領域への取り組みなど、共通の課題としてグループALLでチャレンジする場としても活用したいと考えています。人材育成のプログラムや労務リスク管理の手法など、いいリソースを持っているグループ会社もあったりします。専門性の高いご経験をされている人事部門の方も多い。このリソースを使わない手はないと思いますね。

  ────Ｍ＆Ａで成長してこられたからこそのリソースですね。

  そうです。今まではそのリソースが点でしかなく、つながっていなかった。ですから、各社とブレストの機会を設けて、課題の共有と具体的なアクションイメージが共有化されると、お互いに「一緒に頑張りましょう」という雰囲気になりましたね。そのような、各社とのコミュニケーションを通じて、今後は、先ほど話しました「HRフォーラム」を4半期に1回必ず開催して、グループ各社の人事メンバー間のコミュニケーションの場を設けていきます。単なる情報共有の場だけにするのではなく、グループとして取り組むべき人事領域の課題に対して、テーマ別に精通した各社の人事メンバーで構成した、小分科会も実施して、クロスファンクションでグループの課題解決にもあたっていきたいと考えてます。そうした協働の機会を得ることで、各社人事部門間でのコミュニケーションを促進していくと考えてます。インデックスグループとして、更なる成長を支える上で、人事の存在は、非常に重要です。グループの人事スタッフの更なる成長機会の提供も非常に大事と考えています。

  ────その構想に対するグループ各社の受け止め方は、いかがですか。

  総じてウエルカムですね。各社も人事部門のリソースが足りないんですよ。ですから、グループ間の交流の旗振り役がいて課題を共有化するというのは、特に人事領域に関しては非常にウエルカム。もっと促進してほしいという感じですね。

  グループ共通の教育機関を立ち上げ、
  グループとして経営人材を育てる。

  ────人事部門の交流が進むことで、グループ全体の人事・組織戦略はどのように変わってくるのでしょうか。

  

  具体案の一つとして、グループ共通での採用・人財育成の機会を作っていきたいと考えています。現在は、インデックス・ホールディングスの人事部は事業会社のインデックスの人事部も兼務してますが、来期（9月）から事業会社のインデックスにも人事部門を作ります。インデックス・ホールディングスの人事部はグループ全体の人事戦略を担うというように役割を明確に分けていきます。

  そして、グループ全体に横串をさすために『人財開発センター（仮称）』をインデックス・ホールディングスに設けます。人財開発センターはグループ全体の採用代行や人財育成を手がける。その一環として、来期（9月）から企業内大学的な機能を立ち上げようとしているところです。仮称で『インデックスユニバーシティ』と呼んでいるのですが、グループ内の社員は誰でもオープンに研修の情報を得て受講できるという仕組みを考えています。個社ごとの専門スキルに関する教育は個社で実施すべきでしょうが、新卒入社の早期戦力化・マネジメント層の育成・グループとしての経営人財をどう育成するかということは各社共通の課題。そこはインデックス・ホールディングスで集約化して、３カ年ぐらいをかけてきちっとした育成体系を作っていきたいと思っています。

  補完機能としては、日産自動車が社内イントラネットで運営されている『Learning Navigation（通称：らーなび）』のような機能を構築していきたい。といってもあそこまで壮大なものはできないと思いますが、自分の次のステージ（キャリアアップ）を考えた時に、どのようなスキルが必要になるかをナビゲーションできるものにしたい。会社から「これは受けてください」という研修も必要ですが、それよりも自分から率先して受けられるような教育体系がいいなと思っています。自律的な人財を、一人でも多く育てていくことが今後の大きなテーマとなります。また、グループ共通の企業内大学ができることで、研修がグループの人的なコミュニケーション・シナジーの場作りにもなると見ています。研修受講後も、各々の仕事でも接点を持つことがあると思いますし、研修という場が、グループ内の人財接点の場となっていくことも期待しています。

  また、研修を通じて、インデックスの『ＤＮＡ』を共有するための場になったらいいなという思いもあります。落合（会長）や小川（株式会社インデックス・代表取締役社長）が口伝えできた時代はよかったのですが、この規模になってくると落合（会長）はグループの社員からすると雲の上の人になっています。落合（会長）自身はその立場を良しとはしていないのですが、多忙ですからグループの社員とコミュニケーションする機会も中々取れない。そこで研修の場を通じて、落合（会長）が思うグループのあるべき姿やインデックスを作ってきたいろいろな苦労話を、グループの従業員の方と直接接点を持つことで、グループ従業員の中に『ＤＮＡ』の浸透を図れればと考えているんです。

  ────インデックスの『ＤＮＡ』とは、どのようなものですか。

  「新しいことを世の中に仕掛けていく」ということでしょうか。そして、ベンチャースピリッツ的なところかと思いますが、「既成概念を壊していく」ということ。元々モバイルコンテンツビジネスという領域も、世の中に存在していた訳ではなく、当時は海のものとも山のものとも分からないものでした。落合（会長）に言わせると、当時のビジネスの可能性と資金力から考えるとモバイルコンテンツ事業への取り組みがジャストサイズだったと言っています。徹底してこだわったポイントは、新しいコンテンツの開発でした。結果的には、iモードという大きなインフラと一緒に成長させてもらったわけですが、その中でいかに独自性を発揮するかということにこだわって、いくつものヒットコンテンツを世の中に提供してきました。そうした創業期からの『ＤＮＡ』を、今後、言語化して、グローバルも含めて、スピリッツを組織浸透していければと考えています。

  グループ内の人材の流動化が進めば、
  事業へのシナジー効果も大きい。

  

  採用も、『人財開発センター』が窓口になることで、グループ全体を見据えた動きができるようになります。今は各社ごとで採用を行っているので、応募者の共通データベース化ができていないために、すごく無駄があります。しかも、企業によっては、その時々で必要な技術やスキルを持っている人材を採用する傾向が顕著にあります。しかし、モバイル・IT業界では、技術進歩が激しく、極端に言うと、半年後にはその技術は不要になっているということも考えられます。中長期の事業戦略も見据えて、人材ポートフォリオ・雇用ポートフォリオを明確化して、多様な雇用機会、就業機会の創出にもチャレンジしていかなければなりません。

  そういった採用や人材の適性配置をグループ全体である程度集約すれば、例えば「彼は、グループ会社のここに行けばもっと活躍できるね」といったジョブフィッティングができます。そうすると人材の把握もできますし、ご本人のエンプロイアビリティ（雇用される能力）を上げるための機会も提供できる。グループ全体として幅広く事業を展開していることの強みが活きてくると思うんです。

  ────グループ内の人材の流動化が進めば、事業へのシナジー効果も大きいですね。

  そうです。ただしそれには、人事制度が揃っていないという大きな壁があります。国内40社の各社ごとに人事制度がありますので、その乗り換えルールを整備する必要があります。インデックスグループの各事業は、多様な業界に属していますので、制度を一本化するのは、現実的に厳しいんです。来期中に、グループ全体での『人財公募制度』を導入しようと考えています。それに合わせて、乗り換えのルール付けも定義しようと考えています。連結経営における海外事業の拡大もあり、海外でも活躍できるグローバルな人財育成も急務です。海外のグループ会社にいる若手社員も含めてグローバルなローテーション制度も導入したいと考えています。まずは毎年3人位を目安に、日本と海外のグループ企業間での若手人財の交換留学制度のようなものとなります。

  ────では、グループ内にどんな人材がいらっしゃるかを把握することが、ますます必要になりますね。

  そうなんです。理想は、『キャリア・オポチュニティ・システム（グローバルな公募制）』などの施策を持つＧＥの人材開発戦略ですが、あれは本当に"理想"。現在、海外も連結すると約3000人の従業員がおりますが、この人材の『見える化』が急務で、まずはグループのマネジメント層以上の人員の把握を、できれば来期中には終わらせたいと思っているところです。今後は採用手法も変えていきますし、グループシナジーの発揮に向けてさまざまなことが動き始める予定です。

  （後編では、採用手法の変革や親会社の人事としてのあるべき姿に迫ります）

＊続きは後編でどうぞ。
　 Ｍ＆Ａ後のグループ成長を支える人事戦略とは（後編）