OBT　人財マガジン

────平成６年に業界では初めて株式上場を果たされ、以降の時期を『第二の創業期』と定めて、さまざまな改革を実行してこられました。その背景と目的からお聞かせいただけますでしょうか。

上場準備にかかりましたのが、平成２年ごろだったかと思います。上場には３つの目的がございました。第一には、葬儀業界全般とそこに働く人々のイメージの向上です。第二が優秀な人材の獲得、第三に資金調達の多様化。一般的には、資金調達の多様化を第一に掲げる事が多いかと思いますが、当社は葬儀業界に働く人のイメージの向上を一番に考えておりまして、そういった意味では少し特異な印象を持たれた方もいらっしゃったかもしれませんね。

────葬儀業界のイメージは、当時はどのようなものだったのでしょうか。

料金体系が不明瞭だという印象を持たれる方が多かったようです。その認識はまだ残っているようで、最近でも公正取引委員会の調査で（2005年７月の『葬儀サービスの取引実態に関する調査報告』）、料金体系が不透明であるという意味の指摘がなされました。葬儀業界は、専業者だけでも四千数百社あるといわれていますので一部にはそうした業者もあるのかもしれませんが、もちろん当社ではそういったことはございません。

────イメージ向上のために、どのような取り組みを計画されたのですか。

これはもう、透明性ということですね。それ以外にはないと思います。社内外に向かって会社の透明性を高め、上場企業にふさわしい組織や人事体制を作り上げていく。その中には、各種の規定集といったものも含まれるわけなんですが、そういった広い意味での組織・人事体制の確立が第一の課題でした。

話は遡りますが、私が入社した昭和59年当時に抱いた印象は、組織的に確立されていない会社だなということでした。今日的な言葉を使うと、コンプライアンスやコーポレート・ガバナンスといったものが弱かった。ですから私の本音としましてはね、こんなことを言っていいのかどうか分からないですが（笑）、仮に上場できなくても構わないけれども、世の中の企業の水準に近づけることができればという思いを持っていたんです。仮に上場できなくても、いつでも上場できるような会社に持っていきたいと。そんな思いから、上場準備に取り掛かりました。

────組織・人事体制の確立では、どのようなことがポイントとなったのでしょうか。

指示命令系統と職務権限の確立ですね。これを明確化していくということだと思います。監査法人からも、｢これだけの規定集がありませんよ｣という指摘を受けまして（笑）、大わらわで作成していった記憶がございます。

────小西社長は近畿日本鉄道からご入社されましたが、外部からいらっしゃったことで見えた事柄もあったのでしょうか。

出自を振り返って、「こういう監査があった」、「こういう規定集があった」、「管理会計上、これは必要だ」というようなものは、やはり出て参りました。それが、上場基準にも合致するものであったということではないかと思います。

社内の風土としても、一部に意識の遅れがありましたね。平成４年のことですが、社員が僧侶からリベートを受け取っていた問題が発覚しました。上場申請の直前でしたので、非常に驚いた出来事でした。マスコミにも報道されましたが、事実は事実として受け止めなくてはならない。我々がまったく知らない事が現場で行われていたという事実に対して、内部に監査室を設けるなどして監査体制を強化いたしました。

一つ救いだったのは、会社ぐるみの行為ではないということを世の中にご理解いただけたことですね。これには救われたような気がしましたが、忸怩（じくじ）たる思いはあって、そういったことになぜ気付かなかったかと。給与体系に問題があるのではないかなど、さまざまな意味で警鐘となった出来事でした。

────では、給与体系も見直されたのですか。

そうですね。上場準備と並行して行いました。当時は、勤続給や年功給といった非常にプリミティブな体系だったのですが、上場以降は成果主義も取り入れています。社員のやる気を引き出すマネジメントを学ぶために、管理職全員が参加する研修も行いました。

────そうした一連のお取り組みの中で、現場の雰囲気の変化をお感じになることはありましたか。

やはり、上場前後からは社内の変化を感じるようになりましたね。はっきり申し上げて、ついて来られない人材も出てまいります。会社の透明性を高め、内部統制を推進していく中で、適応できない人は辞めていかれる。もちろん、ご家庭の事情で遠隔地に転居するといった事情の人もいますので全員がそうとは申しませんが、上場準備には、ある意味で人材をふるいにかける機能もあったように思います。

────業界のイメージを向上させるには、株式上場ということだけでなく、組織や人材の質を高めることが大切なのですね。

そうですね。そこで思うのは、やはりこれからは『ブランド力』なのだろうなということです。このところ、大手企業でも不祥事がございますね。ブランドが明日にでもダメになるケースはいくらでも見てきておりますので、公益社というブランドをどのように維持、拡大させていくかが、当社の永遠のテーマではないかと思っております。

────そのためには、何が大切だと思われますか。

サービスの質の向上、これにつきると思います。ただし、『質の向上』というのは簡単ですが、サービスの質にどのように客観性を持たせることができるのか。これに対する取り組みとして、当社では『スペシャリスト制度』という社内資格制度を設けています。これは、平成８年に厚生労働省によって制定された資格『葬祭ディレクター（※）』を発展させたもので、さらに高度な知識と技能を持った社員を養成しようというもので、厚生労働省認定の葬祭ディレクター１級に合格していることが受験資格となります。Ｓ３、Ｓ２、Ｓ１の３段階があり、今、Ｓ２合格者が出てきたというところです。

※葬祭ディレクター：厚生労働省認定の資格。１級と２級がある。２級は個人葬における受注から会場設営、式典運営に至るまでの一般的な知識と技能があるとされ、１級はすべての葬儀において前述の知識と技能があるとされる。

話は平成12年にさかのぼるのですが、現・燦ホールディングス会長の播島から、「10年後の社員像を作ってほしい」という要望がありまして、『スペシャリスト制度』はそれを受けて私が提案しものです。上場から６年が経ち、入社してくる人材の質も年を追うごとに上がっています。葬儀を専門に研究し、今まで理論的にやっていた事を実践したいということで入ってこられる人もいる。そうした人材の層ができていたこともあり、スペシャリストの特殊部隊を形成して、社員がチャレンジできる仕組みを作りたいと考えたのです。

また、サービスの質に客観性を持たせるためのもう一つの施策として、平成４年から『ご葬儀アンケート』というものを実施させていただいております。事故で亡くなられたなどのご事情のある場合を除いて、仏式で行われた方にご協力をお願いしておりまして、全体のカバー率で言いますと６割程度でしょうか。「葬儀をどう思われましたか」など、さまざまな観点からお伺いしています。当社の会館でのご葬儀でしたらサービスの質も把握できるのですが、出仕事と申しまして集会所やご自宅でのご葬儀は会社の目が行き届きかねる点があるんですね。ですから、お客様から客観的な評価をいただくことが大切になってまいります。

────アンケートの評価はいかがですか。

以前には、「二度としたくない」といったご意見を頂いたこともございましたね。これはもちろんお伺いして理由を確認して、改めるべき点は改めてまいりました。最近では「よかった」と言っていただくことがほとんどのようです。ただし、アンケートをお配りするのが全体の60％、回答率が約40％で、仮に「よかった」と書いてくださるのが回答の80％だと仮定すると、「よかった」という意見は全体の約20％という計算になりますね。つまり、残りの約80％についてはわからないわけです。ですから、アンケートの結果だけでよしとするわけにもいかない。モニター制度などの他の方法も用いて、客観的な評価を確認していかなくてはならないと考えています。

────サービスを客観視するということの一方で、今、世の中では、何でもマニュアル化しないとできない人材が増えていることが問題視されています。

マニュアルは、当社にもございます。しかし、今求めているのは、マニュアルを超えたサービスができる人材です。ただし、マニュアルをマスターすることが前提。マスターしないで勝手なことをしては困りますが、マスターした上で、自分の裁量の中で何ができるだろうかと。そういうサービスが一番なのではないでしょうか。その域に到達するには、最低数年はかかるんじゃないかと思います。

────マニュアルを超えたサービスができるようになるために大切なことは、何だと思われますか。

やはり、スペシャリスト的な要素は多分にあると思います。そこにおいては、管理職ではなくプレーヤーとして活躍するということでしょうね。そういう意味で今後を考えますと、スペシャリストが全員管理職になるべきかというと、そうではないと思いますね。

────葬儀のプロフェッショナルとして、専門性を極める道もあるとうことですね。

そうです。

────御社のサービスの質の高さは業界でも定評がありますが、社員の方々が高いマインドを持たれているその秘訣は何なのでしょうか。

自然にそうなってしまうようですよ。何度かご葬儀に立ち会ううちに、ときにはご遺族以上にご遺族の立場になる経験もするようです。そうは申しましても葬儀屋でございますから、冷静に取り組まなくてはいけないんですが、やはりお相手の立場に立って考えさせていただくことが基本になります。また、先ほども葬儀に関心を抱いて入社する人材が増えていると申しましたが、その関心というのは、ご遺族への接し方であるとか、自分も遺族として葬儀を経験し、それを仕事にも活かしたいといったこと。ですから、入社の段階で動機付けができているわけです。もちろん、協調性といった人柄も選考で検討したうえでのことですが、日々異なるお客様に接しますので、その中で人格が醸成されていくということはあるようです。

また、先輩の影響も大きいようですね。社員は要するに営業職なわけですが、営業の手腕ということではなく、『大きな仕事ができる』、『あの人に任せておけば安心だ』といった先輩にひかれるようです。私自身が営業所を回っておりましても、営業所の各拠点をまたいで共通の話題になる、そういった社員の話を耳にすることがありますので。

────営業所同士の横の情報共有というものもあるのですか。

頻繁にありますね。現場の応援体制で互いに行き来がありますし、組合のレクリエーションのイベントといった機会もあります。同期入社の社員同士で休日に遊びに行ったりといったこともあります。また、社内のイントラネットではお客様からいただいた感謝状を公開しています。そういったことで、サービスに対する共通したイメージを醸成していきたいなと考えています。

そういった中で当社が今、抱えている問題が、マネジメント人材の育成と女性の活用です。新卒採用を開始して11年。22歳で入社した社員であれば33歳になるわけで、マネジメントをどのように教育するかということなんですね。スペシャリスト集団は養成する一方で、営業部長や執行役員といった登用口を見つけていく必要があるんじゃないかと考えているところです。また、人の目が届くのは、せいぜい１学級50人くらいまで。それ以上はもう無理ですから、業容がここまで拡大した今、マネジメント人材の育成は急務だと考えています。

また、新卒採用を始めた平成７年から今年まで合計で190名入社した中で、退職者数が64名。そのうち44名が女性の退職です。結婚によって遠隔地に転居されるというケースが多く、産休や育児休暇の制度はあるものの利用者はゼロです。女性の管理職も、１名しか出ていません。それに対して、社内託児所を設けて働く女性が安心して働けるような企業を目指していきたいと考えていますし、管理職にも女性を積極的に登用したいと考えています。

────サービスの質の向上という意味でも、女性の感性は大切ですよね。

そうでなんすね。そういった意味でも、女性社員には期待をしています。

────新しいボードメンバー候補の養成なども、取り組まれていらっしゃるのですか。

そうですね。執行役員制度を採用しまして登用しています。大切なのは、常に新しい人材を登用していくということだと思います。私自身にも保守的なところはありますので、経営がそうならないように常に新しい血を入れて意見を取り入れながらやっていくということですね。その意味で期待するのは、やはり40代の人材です。

────平成16年には持株会社である燦ホールディングスを設立され、以降を『第三の創業期』と定められました。今後の事業展開としてお考えのことをお聞かせいただけますか。

経営理念というのは、経営方針と経営戦略に分かれます。経営方針としては『従業員とその家族の生活の安定』だと考えています。経営方針の第二としては、『企業価値の増大と株主様への還元』、『地域社会への貢献』ですね。例えば、行き倒れになられた方のご遺体の収容を、当社は一貫してやらせていただいております。昭和９年の第一次室戸台風、谷崎潤一郎の『細雪』にも登場する昭和13年の阪神風水害、昭和45年の天六（大阪）のガス爆発事故、最近では御巣鷹山の日航機墜落事故、阪神淡路大震災、ＪＲ福知山線の脱線事故などで、ご遺体の収容に当たらせていただきました。微力ではありますが地域社会に何らかの貢献をさせていただきたいという経営方針でありまして、それを可能にするには安定した利益の確保が重要であろうと思います。

一方で、経営戦略は発展と安定に分かれると考えています。発展を担うのは業容の拡大。まずは首都圏へ注力してまいります。関西圏の地域戦略については、Ｍ＆Ａを活用して地固めを図ってきましたが、今後は首都圏についてもＭ＆Ａも含めて展開していきたいと考えています。

そして、経営の安定を実現するのが、先ほどからお話しているブランド力の強化。具体的には、サービスの質の向上ですね。競争力を強化するためのマーケティング戦略の確立や低コスト体質の実現、事業領域の明確化も必要です。これは、20年、30年先といった非常に長いスパンでの戦略になるかと思いますが、持株会社を活かした事業戦略の確立が必要だと考えています。

最近では、ご家族だけでお見送りをされる『家族葬』や、ご自分の納得のいく葬儀をご自分で予約される『生前予約』が増えています。葬儀のあり方を考える『事前セミナー』も開催させていただいておりますが、毎回、満員の盛況で、遺産相続のご相談をいただくこともございます。当社は税理士法人ではございませんから実務はできませんが、アドバイスならできる。こういった変化にも、積極的に対応していきたいと考えています。

また、現在は連結ベースで葬儀業が売り上げの大勢を占めていますが、いつまで続くかは保証の限りではない。新しいビジネスも確立する必要があります。例えば、介護ビジネスとの提携。公益社が介護ビジネスと提携するのは問題があるかもしれませんが、燦ホールディングスとしてであれば、スムーズに提携できる可能性が高い。あるいは教育ビジネス。例えば、当社ではエンバーマー（遺体を衛生保全する専門家）の養成のカレッジを開設しております。学校経営も規制緩和が期待できる分野であり、いろんな夢はございます。持株会社体制をどのように活かしていくかというのが、今後の一番大きなポイントですね。

────そういった一連のことを実行していかれる中で、人材や組織の面ではどのような課題があるとお考えでしょうか。

組織というのは、未来志向型と現状追認型の２つのタイプがあります。ややもすると現状追認型になってしまうわけですが、未来志向型の組織を目指していきたいと考えています。将来のビジネスビジョンを持ち、それに向けた組織作りと人作りを進めていくということですね。新規事業というのは立ち消えになることも多いものですが、やる以上は、最後までやる。もちろん、できないと判断すれば撤退するわけなんですが、なぜできなかったのかを把握しておかないと、10年、20年して、別の人がまた同じことを考えるんですね。以前に失敗しているから、それを修正すればいいということなんですが、結局は白紙からやってまた失敗するという繰り返し。そうならないための、メリハリをつけた組織作りや人材の登用を考えたいと思っています。

────やりきらせるというのは、非常に大変なことですよね。

そうですね。その過程で、社員の意見をどこまで聞き、どのように取捨選択していくかという問題もあります。最後に決めるのは会社ですが、それまではできるだけ参画意識を持たせて活発に意見交換をし、意見を吸い上げながら新しい組織や事業展開を考えていくことを大切にしたいと考えていまして、役員会での意見交換はかなり活発になってきたと感じています。

────株式公開の目的の第一を社員の方々の地位の向上に置かれていたことといい、社員を大切にした経営をされていると実感いたします。

やはり、社員を最後まで信じてあげるということでしょうね。経営者というのは、社員のことをまず考えなくてはいけないと思っております。

日本の経営はアメリカナイズされてきたという印象を持っていまして、ＲＯＥ（株主資本利益率）やＲＯＡ（総資産利益率）といった、そういうことも大切ですが、『すべては金に始まり金に終わる』というマネタリズムの考え方が強いように感じます。もちろん、正しいんですよ。日本の経営者は『優秀な技術』、『優秀な社員』、『優秀な施策』と申しますでしょう。この95％まではお金で買えるわけです。しかし、残りの５％はお金では絶対に買えない。それは、『人の心』。心もお金で買えると言ってしまったら、もう終わりなんです。人を大事にする。これが、極めて日本の体質に合った経営ではないかと考えています。

────ありがとうございました。