OBT　人財マガジン

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  田辺製薬株式会社
  信頼性保証本部　お客様相談センター　所長　進藤 義幸さん
  医薬営業本部　営業企画部　人材育成課長　山岸 景子さん
  

  情報を知的資本に変える仕掛けとは（前編）

  工業化社会から情報化社会への発展に伴って、経営資源は土地やモノから知識や情報に変わりつつあります。目に見えない資本である知的資本が充実する組織をつくるにはどうすればいいのか。田辺製薬の進藤義幸・お客様相談センター所長と山岸景子・医薬営業本部人材育成課長にお話を伺いました。

• 田辺製薬株式会社 （http://www.tanabe.co.jp/）

  1678年創業。世界110か国以上に導入されているカルシウム拮抗剤「ヘルベッサー」を始めとして、独自性の高い医薬品を創出。2003年には関節リュウマチやクローン病に高い治療効果を発揮する「レミケード」が承認され、大型新薬として期待されている。

  YOSHIYUKI SHINDO

  1952年生まれ。74年に田辺製薬株式会社に入社。医薬情報担当者（ＭＲ）、営業統括部企画課長、ヘルスケア事業部営業推進部長、などを経て、2003年から現職。

  KEIKO YAMAGISHI

  1959年生まれ。83年に田辺製薬株式会社に入社。研究企画部、秘書室長を経て、02年に人事部人材育成課長に就任。2004年から現職。

• 医師・薬剤師が求めるのは、製品だけではない。
  情報をいかに届けるかが、製薬会社の命。

  ────山岸さんは医薬営業本部にご所属ですが、製薬会社での営業はどのように行われるのか、業界外の者には分かりにくい印象があります。まずはそこから、ご説明いただけますか。

  

  山岸 　医薬営業本部には全国に12支店・80営業所があり、そこに所属する営業担当者はメディカル・レプリゼンタティブ（以下ＭＲ）と呼ばれます。医薬情報担当者の略ですね。現在、約1000名のＭＲがいます。私どもは、医療用医薬品が売上高の90％強を占めていまして、医療用医薬品の品質・有効性・安全性などに関する情報の提供・収集・伝達を担当するのがＭＲです。

  ────医家向け医薬品の割合が高いでのすね。

  進藤 　テレビＣＭで宣伝する製品はよく知られていますが、当社の医家向け医薬品比率がここまで高いとはご存知ない方も多いかもしれませんね。

  私もＭＲ経験が15年ほどあります。MRが訪問する先は医療機関の医師・薬剤師が中心です。患者さんに処方する薬を決定する「処方権」を持つのは、ドクター。これは、全権です。ドクターだけに製品情報を提供するだけでは充分ではありませんので、実際には、薬局や病院へ製品を納入する卸さんへも訪問して、製品情報を提供していきます。また、大規模な病院になると薬剤部や医薬品情報センター、看護師さん、技師さんなど幅広い関係者に製品情報を提供しています。

  明確に他の業界と異なるのは、医薬品という生命に関わる製品を扱っている点。そのため、業界では「医療用医薬品プロモーションコード」というものを策定して、ＭＲの非倫理的行為を誘発するような報酬形態を自主規制しています。当社でも、自社のプロモーションコードを策定していて、営業でありながらいわゆる販売ノルマは持たず回収業務にも関わらない。そういう意味では、比較的珍しいプロモーション形態だといえると思います。

  ────それで、「営業担当者」ではなく「医薬情報担当者」と呼ぶのですね。

  進藤 　そこでドクターがＭＲに求めるものの中で大きなウエイトを占めるのは、当社が持っている製品情報です。いつでも、どこでも、簡単に、速くて、正確な情報が手に入る。これを実現することで、顧客満足度は格段に上がります。製薬会社にとって、製品情報というのは命なんですよね。

  情報を提供するのは基本的にはMRの仕事です。しかし、必ずしもＭＲでなくても構わない場合もあります。また、MRが訪問しきれない医院や薬局があります。そこで、コールセンターの機能を強化して製品情報を流通させることを思いたち、３年間前からコールセンターの改革に着手しています。

  コールセンターを改革し、
  クレーム処理から攻めの情報提供へ。

  ────そして作られたのが、進藤さんが所長を勤める「お客様相談センター」ですね。これはどのような機能を持つ部門なのですか。

  

  進藤 　主業務としては、大きく５つあります。まず、医療用薬品の照会に対する対応。患者さんからの問い合わせを中心に、病院、医院、薬局や卸会社などの各所からの問い合わせに対応する業務です。２つ目が、ＭＲの支援。ＭＲからの製品に関する問い合わせを受けたり、医療機関からの問い合わせを担当ＭＲにフィードバックするということをやっています。３つ目は一般消費者やドラッグストアなどからの、一般医薬品に関する問い合わせの受付。４つ目として、これはユニークだと思っているのですが、代表電話も当センターで受けています。代表電話の３割くらいは、製品の問い合わせなんですね。一般の方も多いし、医療機関から入ってくるものもあります。インターネットなどで当社の連絡先を調べたときに、一番最初に見つかるのが代表電話なんでしょうね。そして最後に、これらの業務で蓄積したデータを整理し、必要に応じて各部署にフィードバックするという業務があります。

  ────それ以前は、お客様相談センターに相当する部門はあったのですか。

  進藤 　同じ機能を持つという意味では、ありませんでした。当センターの前身は「くすり相談窓口（後に「くすり相談室」に改称）」という部署ですが、これは患者さんへの情報提供が主体の、行政の指導によるセクションなんですね。患者さんに医薬品の適正使用情報を伝えることが役割なわけです。このため、当センターは営業部門ではなく信頼性保証部門に所属しているわけです。しかし、実際に患者さんから電話がかかることは多くはありません。電話番号が、一般にはあまり認知されていないのではないかと思うんです。現センターでも、患者さんからの電話は全体の数％、ほとんどは医療機関や自社のＭＲからの問い合わせです。

  ────「お客様相談センター」ではコールセンターとしての機能強化を目指されたということですが、具体的には何を強化されたのですか。

  進藤 　まず、顧客対応の強化と充実ですね。また、代表電話も受けるようにしてコンタクトセンターとしての役割を増やす。次に、それまではやっていなかったマーケティングの支援、営業現場との情報の共有化ですね。これらを理念として、システムと業務を再構築したんです。いわゆるコールセンターというものから考えると、機能的にはかなり高いと自負しています。

  いちばん大きいのは、製品情報を流通することがキーになっているという点です。先ほども申しましたように、製品情報は製薬会社の命なんですね。それを、ＭＲだけで活用することは難しい。外部の医療機関などには、なかなかうまく伝わらないこともありますし、今すぐ知りたい情報も多いんです。それを、お客様相談センターがキーになって、会社にあるすべての製品情報を医療機関とＭＲを巡回させるような形で回流するようにしようというのが狙いです。

  具体的には、医療機関からの問い合わせはすべてリアルタイムで担当ＭＲにメールでフィードバックします。どの病院のどのドクターからどんな問い合わせがあって、当センターではどんな回答をしたか。問い合わせの重要度は高いのか低いのか、ＭＲがフォローしたほうがいいのか。それらの情報がすべて、当センターからＭＲに流れるんです。ＭＲ1人につき、少なくとも月に２〜３回、トータルでは月間約1400件のフィードバックをＭＲにかけています。当然ですが、医師・薬剤師や患者さんの個人情報・プライシーにかかわるものは一切守秘します。

  一方、ＭＲも医療機関からさまざまな質問を受けますが、かならずしもすべての製品について即答できるわけではありません。ときには、文献で調べたい場合もある。そんなときにＭＲが問い合わせるのも、当センターです。出先から携帯電話で即時的にフリーダイヤルに連絡をしてきて、場合によってはこちらから直接医療機関に電話でご説明をすることもあります。

  医療機関やＭＲからの問い合わせというインバウンドが年間3万6000件、それに代表電話と一般用医薬品が約1万件ありますから、年間に約4万6000件に対応していることになります。さらに、ＭＲにフィードバックするアウトバウンドメールが年間に約1万4000件あります。中でも、アウトバウンドメールが果たすマーケティングの役割は大きいと考えています。先日も、あるコンサルタントの方から、「単なるコールセンターではなくプロフィットセンターですね」といっていただきまして、少し自信を持ってもいいのかなと思っているところです（笑）。

  ────年間で4万件を超えるその情報を、どのように活用されているのですか。

  進藤 　これは、難しいところです。世の中でも「情報の活用」がよくいわれますが、「活用」の効力が大きいのは、同じ質問への回答スピードがあがるということ。これがいちばんです。それから、ＭＲと情報を共有するという活用。これも圧倒的に効力が大きい。コールセンターに入った情報を製品開発に活かすといったことはよく言われますし、可能ならいいんですが、製薬業界ではそうできることではありません。何しろ、製品の開発タームが長いですから。ナレッジをまとめてテキストマイニングしてといろいろ試みましたが、日常茶飯事的にできることではないんですね。

  もちろん、必要な情報を社内の関係部署に流すことはしていますが、活用で一番大きいのは対応の迅速性を高める、ＭＲへのフィードバックで情報の共有化を図るというこの２点。特に後者を実現したことで、病院で何が起きているかっていうのがすぐわかるんですね。

  ────ナレッジを共有化するということが重要なんですね。

  進藤 　お客様相談センターでは全員が顔を合わせて仕事をしていますから、暗黙知も含めて共有できます。担当者が変わってもセンターの中で蓄積しているので、消えてしまうことが少ない。営業部門でMRやスタッフがナレッジを蓄積するのは、そう簡単ではありません。情報が属人化して、個人の机の中やパソコンの中で埋没することって意外に多いんですよ。問い合わせがあったものに対して全員で協力して必要な情報を取り出すというのが、当センターでの共有のスタイル。これが、一番簡単で速いんですね。確実で、取りこぼしが少ない。ナレッジの消去率は低いと思います。

  ────情報が蓄積されるのはスタッフの方々の頭の中かシステムの中か、どちらになるのでしょうか。

  進藤 　両方です。ただし、基本的にはすべてデーターベース化して蓄積しています。必要であれば何年前の何月何日とさかのぼって、対応の一つひとつが取り出せるようになっています。

  問い合わせ件数と対応品質への評価がともに向上。

  ────コールセンター改革の成果はいかがですか。

  

  進藤 　数字に如実に表れているのですが、医療機関からの問い合わせ件数が増えています。数年前が約1万件だったのに対して、昨年は約１万8000件。また、昨年の３月に医療機関を対象にしたアンケートを実施したのですが、『医薬品について調べたい時にどうするか』という設問に対して、「担当ＭＲに問い合わせる」という回答は全体の約16％でしたが、「製薬企業の問い合わせ窓口に問い合わせる」という回答は約24％。問い合わせ窓口に対する医療機関の期待が高まっているわけですから、ここを強化すれば他社と差別化できる。そういう手ごたえはありますね。

  ────インターネットで調べる医師も多いかと思っていたのですが。

  進藤 　多いです。確かに増えていますが、同じアンケートでは「インターネットで調べる」と答えたドクターは約17％でした。

  ────問い合わせ窓口に連絡する先生の方が多いですね。

  進藤 　その方が簡単ですよね。時間があればネットで調べるというのもできるでしょうが、医師・薬剤師は多忙です。調剤薬局などではネットに接続されたパソコンがないという場合もある。当センターなら医師・薬剤師に代わって必要な情報を調べますし、何より電話一本で速い。

  ────秘書みたいですね。

  進藤 　そう、（学術情報を満載した）秘書です。同じアンケートで、「くすり相談部門を利用したことのあるメーカー」という設問での田辺製薬の順位は14位。これは順当なんです。医療用医薬品の売上順位とほぼ同順位ですから。しかし、「くすり相談部門の対応で評価しているメーカー」という設問では、あくまでも自社調査の数字ですが、当社の評価は４位。結構対応ミスもあってお叱りを受けることも多いので、これには驚きました。

  ────ＭＲの方々からの問い合わせも増えているのですか。

  進藤 　増えましたね。改革前の３倍以上にはなっていると思います。

  情報を活用するためにアウトプットのスキルを育成。

  ────お客様相談センターから製品情報や医療機関の問い合わせの実態といった情報を入手できれば、ＭＲの方々の情報提供力も上がりますね。

  

  山岸 　そうですね。ここ数年力を入れているのが、新入社員のアウトプットスキルの育成です。「田辺ＭＲアカデミー」と呼んでいる研修体系があるのですが、私が担当するようになってから、それまでの階層別研修や学術系研修に加えてコミュニケーション系の研修に力を入れて新企画を実施しています。

  新人は12月のＭＲ認定試験に合格することが命題ですので、入社からの4カ月間はずっと合宿研修に参加します。これは業界他社もほぼ同様かと思うのですが、その夕礼時に毎日３人ずつプレゼンをさせるんです。最初は１人２分の自己紹介。次は製品紹介で、自分が選んだ製品を５分で説明するというのを経験させて、最後は課題として出された製品について模擬説明会をする。これらをスタッフが採点するだけでなく、新人同士にも講評させる。他の人の発表に対してここが良い、ここが悪いといった適切なコメントをいえるようにするということですね。そういう訓練をさせています。

  また、合宿研修が終わって現場に配属された後も、外部からインストラクターを招いて面談力（アウトプットスキル）に主眼を置いた集合研修を行っています。

  ────研修制度を新しくされたことで、現場にも変化はありましたか。

  山岸 　最近の新人はプレゼンだけは非常にうまいと、現場からはいわれますね。また、実際に営業を始めてしばらく経ってから同期と再会することで、互いの成長を知って危機感を高めるという効果もあるようです。最近の若い人は、横並び意識が非常に高いんですね。同期は自分より先をいっているというのには、敏感に反応するようです。社外のインストラクターの客観的な評価や科学的なアドバイスも、スキルの習得には非常に効果的です。

  ────社員育成では、研修でカバーする部分と現場のＯＪＴにゆだねる部分があるように思うのですが、それについてはどのようにお考えですか。

  山岸 　面談力などの基本を研修で教えて、それを現場で指導するのが営業所長という役割分担ですね。営業所内では、ＭＲは３〜６人のチームに分かれます。小さな営業所では2チーム、大きいところは4チーム。それぞれチームマネジャーいますがこれは職制ではなく、自身も営業先を持つプレイングマネジャー。現実には、月曜と金曜の週に２回顔を合わせられればいいほうというのが実情です。普段は各自が出張で営業に回りますので、なかなか接点が持てないんです。一方営業所長には、１カ月に最低でも１人１回は必ずＯＪＴ同行して本部に報告書を上げることを義務づけていますので、ＯＪＴの主体は所長になります。

  ────ＭＲの方々は、日ごろは直行直帰で飛び回っていらっしゃるのですね。

  山岸 　そうなんですね。そこで最近始めた制度に、「トレーナー制度」というものもあります。マネジャークラスのＭＲ経験者を学術研修部に所属させ、育成に関して要請があった営業所をゲリラ的に回る制度。営業所に１週間程度常駐して、ＭＲにＯＪＴでコーチングを行うお助けマン的存在です。

  ────成果を挙げるＭＲの共通項といったものは、あるのでしょうか。

  山岸 　場が読めて気が利くＭＲになれというのは、よくいわれることですね。

  進藤 　コールセンター的視点で言うと、顧客ニーズをいかに的確に把握していかに対応できるか。この点につきると思います。そういう意味では、先ほどアウトプットスキルの話がありましたが、加えて強化したいのが聞き取り能力。新人研修では、製品情報のQ＆Aも勉強しますが、先生方はかならずしもマニュアル通りの聞き方をしてくれるわけではない。それを、「先生、こういう情報を求めておられるのですね」と的確に返すことで、信頼されるＭＲになれるわけです。これはまさに電話対応スキルそのものなんです。

  そういう意味では、ＭＲからの問い合わせをお客様相談センターで受けることで、電話対応スキルをMRに教える役割も果たしますね。約1000人のＭＲがいる中で、月間で約700人のＭＲと必ず数回のコンタクトを取りますから、ＭＲとの接点を一番持っているのは当センターなんです。

  大型新薬の「レミケード」を育て、
  新しい事業機会にも挑戦。

  ────全社的には、2006年度から2010年度までの５年を期間とする中期経営計画「チェンジTANABE2010」を策定しておられます。ＭＲの育成やコールセンターの改革は、その中でどのような位置づけになるのですか。

  

  山岸 　「チェンジTANABE2010」では、大きく３つの重点課題を上げています。１つは自社オリジナル品の研究開発の促進。研究開発部門における課題ですね。２つめが、大型新薬として期待する「レミケード」の育成。中期経営計画の最終年度となる2010年度には、レミケードを500億円規模の製品に育てることを目標にしています。今は、「レミケード」の専任ＭＲ,エリアマネジャーを営業所に１人置くという態勢をとっていますが、５年後というと若手のＭＲが中堅クラスになる頃。ですから彼らの即戦力化とスキルアップが、今は喫緊の課題なんです。

  １年目はアウトプットスキル、２年目は対人折衝力と、育成のテーマはその都度ありますが、全体として考えているのは自信を持ったＭＲを作っていきたいということ。しばらく自社大型新薬の上市が途切れたこともあり、ＭＲ活動もこれくらいでいいと自己満足しているＭＲも、率直に言っていると思っています。しかしそうではなく、自分たちは田辺のＭＲだという自信を持たせたい。それが、「チェンジTANABE」、新生田辺につながっていくと思っています。

  ※レミケード（抗ヒトTNFαモノクローナル抗体製剤）：関節リウマチやクローン病などの炎症性疾患に対する新薬。既存の治療法では効果が得られなかった症例に対しても高い治療効果を上げ、大型新薬として期待されている。

  ────自信を持てるようにするには、何が必要なのでしょうか。

  山岸 　成功体験と具体的な到達目標だと思います。例えば、新人ＭＲが月報に書いたことなのですが、レミケードを新規採用していただいた病院で「動けなかった患者さんが歩けるようになった」「ありがとうといっておられた」という話をドクターから聞いて、ものすごくうれしかったと。製品情報を知的資本として提供する、これらの活動を通した手ごたえを実感することは非常に大切なんですね。

  育成の場面では、具体的な目標を提示する。これが、私の方針です。最近の若い人は、抽象的な話をしても響きませんから（笑）。新人研修でいえば、「成果を出せるＭＲ」というのが目指すＭＲ像。こういったスローガン的なものはこれまでもあったのですが、さらに噛み砕いて、「主要製品知識を習得し、説明会が実施できる」「ＭＲ認定試験に合格できる」という１年目としての具体的目標にブレイクダウンするんです。

  そして、「チェンジTANABE2010」の３つ目の重点課題が、新しい事業機会への挑戦です。例えば予防医療やジェネリック医薬品の提供といったことです。

  ────ジェネリック医薬品の市場は、急激に広がっていますよね。新薬ではない医薬品を扱うということになると、医療機関や患者側が薬を選ぶための製品情報の提供が、ますます大切になるのではないですか。

  進藤 　大切ですね。情報を活用する力は、ジェネリック医薬品において競合各社との差別化を図るための重要な材料だと思います。ナレッジの蓄積方法についてはお客様相談センターでかなりノウハウができましたし、コールセンタースタッフとＭＲのコミュニケーションも向上しています。またＭＲは、調剤薬局は訪問が不足していますので、薬局の薬剤師が問い合わせる先が要りますよね。そのニーズには、間違いなくお客様相談センターが対応できます。
  

  （後編につづく）
  後編では、高い機能を実現したお客様相談センターのマネジメントの秘けつに迫ります。

＊続きは後編でどうぞ。
　 情報を知的資本に変える仕掛けとは（後編）