OBT　人財マガジン

キーワード　：　経営方針浸透

【事例】　：　経営方針の浸透と実現

流通の近代化で卸会社は消滅すると予言した著書「流通革命」が
ベストセラーとなったのが半世紀前。
卸という機能がなくなったかといえば、そうではない。

卸という機能を兼ね備えた生産者、卸という機能を取り込んでいった
小売業の出現など、業界のかつての区分がなくなっています。

そんな中、新たな戦いのルールを構想し、中期経営計画として社員に示し、
その実現に向けて大きく舵を切った会社があります。

我が社の５年後を描いた中期経営計画は、中堅幹部が中心になり、
経営陣と一緒になって作り上げていきました。しかし、どんなに
素晴らしい経営計画であっても、言ってみればそれはあくまでもハード部分。
経営計画でも戦略でも新しい制度でも仕組みでも、ハードとソフトが
両輪となって回って行かないとすべからく「仏作って魂入れず」となり、
絵に書いた餅化してしまう。

多くの企業で常態化している状況を避けるために、
重要視したのがソフトの部分である。

経営計画の実現に向けてハードだけでは、絵に描いた餅に終わってしまう。

実現に向けて最も重要なのは、経営計画に対する社員のコミットメントであり、
ものの見方や考え方、また会社に対するロイヤリティーや
モチベーション等といったソフト部分であり、このソフトの部分を
変えていかなければ、経営計画の実現は難しいという経営陣の危機感のもと、
ＯＢＴ協会では、ソフト部分の変革を会社側と一緒になって取り組んでいます。

つまり、ハードとソフトの両輪をまわして、
変革を実現していくためのシナリオを一緒に描き、進めていきます。

先月、その第一弾として、事業部のトップを対象とした変革プログラムを
スタートしました。
ソフト面の変革の実効をあげるためには、上層部から始めて下位層に
降ろしていくという方法が効果的であると考えているためです。

●事業部長に対する変革プログラムのステップ

①自己のマネジメントの現状を俯瞰する
②経営計画の浸透状況や企業風土の現状
③顧客からの見方　

を材料に、変革に向けての道筋をつけていきます。

今回は第一ステップとして、
①自己のマネジメントの現状を俯瞰

　　　自己の日常のマネジメントの現状に対する周囲からの見方を材料に、
　　　自己を振り返り、変革の実現に向けて、自己の何をどう変えていくのか
　　　を明らかにし、行動変容を促進させていきます。
　　　
　　　・中期経営計画をちゃんと伝えているつもりの自分
　　　　　　⇔　会議の場で聞いた記憶はあるという程度の認識の部下

　　　・現状について危機感を持ち、変革に向けて行動できているつもりの自分
　　　　　　⇔　変革に向けて一番変わっていないのは経営層だと思っている部下

　　　・変革に向けて何をすべきかを示しているつもりの自分
　　　　　　⇔　自分達の何をどう変えていけばいいのかわからない部下
　
　　　日常のマネジメントにおいて、自分はやっているつもりであっても、
　　　その方針を受け、具体的に動いていく部下たちがその意図とは
　　　違う受け止め方をしているということは往々にしてあります。

　　　自分の認識と周囲の認識が違う場合に、人はそれに抵抗したり、
　　　自分を正当化したりと、この現状を受け入れる事は容易ではありません。

　　　第三者の立場で見ていると、変革や変わっていくためには、
　　　強みや弱い点も含めて自分に気づき、それを受け入れる事だと
　　　素直に思えるのですが、当事者の立場だと頑なになっている自分。

　　　周囲に映っている現実の自分を容易に受け入れない事業部長に対し、
　　　中期経営計画達成のために、お互い変わっていこうという
　　　一体感が事業部長の間に生まれたステップでした。

お問い合せはこちらから　：　ＯＢＴ協会（お問い合わせフォーム）