企業の組織改革を実現し、次世代リーダーを育成するトレーニングで人材育成支援

On the Business Training Association オン・ザ・ビジネストレーニング協会

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Case01 経営方針の浸透・実現に向けての全社的な取り組み

背景

業種:卸業(中間流通)

経営陣が新たな中長期経営計画を打ち出すも、現場の仕事のやり方が一向に変わらない

  • 生産者が消費者と直接取引をする「中抜き」によって、同社の利益率は徐々に低下。
    卸という機能がなくなったのではなく、卸という機能を兼ね備えた生産者、小売業が出現する等、業界だけではなく、“業態”を超えた戦いに突入していた。
  • 収益性の保てる事業体質への転換に向け、経営陣は競争戦略の舵を大きく切ったが、中長期経営計画は現場の末端まで浸透せず、社員の仕事のやり方や考え方は一向に変わらずにいた。

中長期経営計画を浸透、実現させるために、戦略・組織体制など「ハード部分」だけでなく、社員の主体的意思の醸成や、ものの見方・考え方の転換などの「ソフト部分」の変革に向けたシナリオを4ヵ年計画で実施。

現在の経過

経営計画実現に向けて、同じ意識・考え方を有する母集団を形成

  • 現在、「我が社の10年後の将来像を考えるプロジェクト」に参加した次世代リーダーが、
    経営改革の中心を担っている。
  • 上長である管理職層が次世代リーダーをバックアップする体制を敷き、現場に近いリーダー層
    が中心となって動くことで、経営計画の実現に向けて主体的に動く社員が増加、実行のスピードアッ プが図られている。

変革へのプロセス

  1. 中長期経営計画の浸透と実効を上げる
  2. 中長期経営計画の具現化プロジェクトを通じた次世代リーダーの育成
  3. 経営変革に向けた母集団形成

全体のスケジュール

我が社を取り巻く環境をどう見るか→中長期経営計画の背景・意味を捉え直す→事業・自組織・部下をどうしていきたいのか→プレゼンテーションによるブラッシュアップ

具体的な取り組み

  • 取り組み(1)【管理職層のトレーニング】中長期経営計画の具体化に向けて
    • 実質的に現場に大きな影響力を持つ管理職自身が経営計画に対して、自分なりの見解や
      思いを持たない限り、決してメンバーは動かない。
    • 経営陣から出された中長期経営計画の背景や意味を、より上位の視点で捉え直した上で、
      「私は、事業を、自組織を、自分の部下をどうしていきたいのか」について自らが見解を持ち、
      “自組織の中期経営計画”を明確にする。

    《管理職に対して中長期経営計画の具体化を目的としたトレーニングを実施》

  • 我が社を取り巻く環境をどう見るか→中長期経営計画の背景・意味を捉え直す→事業・自組織・部下をどうしていきたいのか→プレゼンテーションによるブラッシュアップ

    取り組み(2)【10年後の将来像プロジェクト】次世代リーダー育成と変革に向けての母集団形成

    「我が社が10年後、生き残るために」学習をしながら、競争力強化の具体策を検討する

    8カ月(合計15日)を通じて、次世代リーダーとしての人財の育成と発掘を行う。
    4カ年計画で約50名が同プロジェクトに参加。変革に向けた母集団を形成している。

  • 次世代のビジネスリーダーに必要な視点やものの見方・考え方の学習と変革
     全体観、多角的な視野、高次な視点の獲得
     内発的な動機付けにより当事者意識の醸成
  • 「10年後、我が社が生き残るために」というテーマで改革案を経営層に提言
  • ※ステップに関しては、「case02 新たな経営戦略を描けるリーダーがいない」をご参照下さい。

取り組み(3)【人事制度再構築プロジェクト】経営陣から承認を得た提案を社内プロジェクトで展開

・「10年後の将来像プロジェクト」にて出された提案の一つ、「中長期経営計画を促進する
人財の育成と輩出」の実現に向けて、人事制度の再構築プロジェクトの実施

 

 

経営方針・経営戦略の浸透について

経営方針、経営戦略などの浸透と実効には

  1. 経営方針や経営戦略などが考えられるプロセス
  2. それらを組織内に浸透させるプロセス
    1. 経営トップと現場の情報の盛衰
    2. 管理職とメンバー間の情報の盛衰
  3. それらを理解、受け止める企業風土・体質
  4. 浸透、定着させるための施策や制度・仕組み の4つが大きく影響します。

経営方針、経営戦略などの浸透と実効を上げるためには、それぞれに手を打つ必要がある。

この事例に関する参考情報 - OBT人財マガジン

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