企業の組織改革を実現し、次世代リーダーを育成するトレーニングで人材育成支援

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Case06 人財育成の実効が上がらない

背景

業種:金融

「グローバル競争」と言われているが、現実ではダイバシティ(多様性)の1つである女性社員の育成や戦力化にもまだ手が打てていない。それは男性社員に関しても同じことであり、現状は単なる仕事の割り振りと結果の確認をしているだけとなっている管理職が多くなっていた。

仕事を通じて成長させようという考えを持っている管理職もいるが目標を抱えており、多忙で部下育成に手が回らないという状況が常態化。

その様な中、「自己の成長が見えない」「孤独である」などの理由から、入社5~7年目の社員の退職が相次いでいた。

現在の経過

管理職のマネジメントの質的転換を図るトレーニングと併せて、次のステップとして社内の制度や仕組みの再構築を図っている。

目的

    社員の戦力化、ダイバシティ(多様性)に対応するマネジメントへの質的転換

取り組み 【管理職】 社員の戦力化マネジメントトレーニング

社員の戦力化について、キーワードは「個別性」であり、異なる人々の協働の場をマネジメントすることが管理職の重要な業務であることを再認識する。

その上で、

 ・自組織の目標達成に向けて、現在の人的資源を捉え直す

 ・自分の部下数名について、具体的に個々の戦力化に向けた見解を持つ

 

職場に戻ってから

 ・部下の戦力化に向けて、個々人に対する見解をまとめた上で各人と面談を実施し、

  育成に向けてのコンセンサスを得る

 

我が社を取り巻く環境をどう見るか→中長期経営計画の背景・意味を捉え直す→事業・自組織・部下をどうしていきたいのか→プレゼンテーションによるブラッシュアップ

OBT協会の考え方① - OJTが何故、効果を上げないのか

競争優位の源泉である「ヒト」。人は、自分より一回りも二回りも大きな仕事の“経験”や“体験”を通じて成長していくが、

その様な場も減少している。

真の意味で「企業は人なり」であるが、個々の能力の総和以上の能力を引き出すマネジメントも下記の様な要因に

より、十分に機能しなくなってきている。

 

 1.教える側と教えられる側との育った事業環境の違いにより、

   教える側の経験が必ずしも有効性をもたなくなってきている。

 2.育成責任という認識が希薄である。

 3.標準的な育成方法の確立が困難になってきている。

 4.育成に時間をかけても適正に評価がされない。

 5.会社がOJTに対して明確な方針を示しておらず現場に任せっきり。

 6.教える側も目標を抱えており、多忙でOJTに手が回らない。

OBT協会の考え方② - 育成に必要な2つの観点

この事例に関する参考情報 - OBT人財マガジン

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