企業の組織改革を実現し、次世代リーダーを育成するトレーニングで人材育成支援

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Case03 企業風土が変わっていない

背景

創業以来成長を遂げていたが、異業種からの参入、顧客の価値観の変化等、事業環境が変化するにつれて数年前から顧客離れが加速、業績にも陰りが見え始めた。

新しい方針や戦略や施策、仕組みなどを打ち出すが、旧来の企業風土と適合せず、また社内では不平不満や疲弊感が鬱積し、あきらめ感が漂っていた。
受動的から能動的な企業風土へ転換し、新たな事業スタイルを再構築するために、全社を挙げた「風土改革運動」が始動。

現在の経過

1年目は、「企業風土の改革」のうねりを起こすことを目的に推進。2年目は、風土改革プロジェクトによる提案を軸に、人事制度の再構築、社内ユニバーシティの設立など、全てを「企業風土の改革」に向けて各種の制度・仕組みの変革を実施。

3年目以降は、事業スタイルの変革に向けて、次世代リーダーの育成などの各種の新たな教育施策や仕組みを導入。また初代「風土改革プロジェクト」の若手キーマン達は代替わりをしながら、企業風土改革を自社内で展開させている。

目的

  1. 現状維持の安住型風土からの脱却
  2. 旧来型事業スタイルの変革

企業風土改革に向けての全体像

事例企業における具体的な取り組み ー 1年目

取り組み(1)自社の現状把握 ー 企業実態把握調査

自社の現状をどう見るかによって今後の手の打ち方が変わる。


そこで、社員に対するアンケート(企業実態把握調査)を実施することによって、今後の手の打ち方を誤らないように現状の組織課題を特定するのである。

企業実態把握調査の結果は、現状を把握し、企業の課題解決に向けての題材であり、手段なのである。それを課題解決に向けて活用していくことに本当のねらいがある。

 


企業実態把握調査結果を題材に、経営層が自社の組織体質の現状を主観ではなく、客観的に捉え、自社の現状に対して経営幹部での現状認識と組織変革の必要性の共有を図った。組織変革の成否のポイントは、経営幹部に自ら変わってもらうというより、「組織変革の必要性」を十分に認識してもらい、組織変革に向けての動きを後押ししてもらうことである。

事例企業における1年目の全体像

取り組み(2)横・斜めの活動 ー 組織横断での風土改革プロジェクトチームの結成

選抜による風土改革プロジェクトチームを立ち上げ、環境が大きく変化する中、「10年後、自社は生き残っているか?」などの議論を重ねていく。
現状の問題解決という視点ではなく、変革ビジョンやあるべき姿から解決すべき課題、改革すべき制度や仕組み等を抽出し、その解決策を考え抜いていく。

この一連のプロセスにおいて、変革や改革の全体像を描けるような知識・見方や観点の提供など新しい知識等との出会いにより、変革や改革に対する主体的当事者へと変化していく。
課題の抽出から解決策を考え出す一連のプロセスは、参加メンバーの学習の機会でもある。

取り組み(3)縦の活動 ー 部門別組織変革活動

「風土改革プロジェクトチーム」が組織横断という横・斜めの活動に対して、「部門別組織変革活動」は組織単位の縦の活動。

一つひとつの現場の問題解決の質的な向上が成果を決める。そのために、縦の活動の一つとして、「部門別の実態調査結果」を基に、各部門における変革課題と解決策を検討する部門別組織変革活動を実施。
「10年後、我が社は持続的な競争力を維持し続けているか」という観点で、自部門のありたい姿に向け、組織、個人が取り組むことを明確にし、PDCAのサイクルを回していく。

取り組み(4)横の活動 ー 管理職層のマネジメント変革

管理者層の組織変革に向けての意識改革と、マネジメントの変革のためのワークショップを実施する。組織変革に向けて管理職クラスの改革意識の醸成とマネジメントスタイルの変革促進が目的である。

「全社組織変革活動の推進」「部門別組織変革活動の推進」「管理者層の意識改革とマネジメントトスタイルの転換」等、組織の縦方向と横方向に変革の推進をマトリックス状に展開し、風土・体質の変革を図っていくわけだ。

OBT協会の考え方 企業風土・体質を変革していくために

この事例に関する参考情報 - OBT人財マガジン

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