2012年9月アーカイブ ..

────ご就任以来、さまざまな改革を手掛けてこられましたが、谷田社長のやり方に異を唱える方も当初はかなりいらっしゃったのでしょうか。

そうですね、やはりそういう人はいましたね。

────そういった方々に対して、社長はどういう見方をされるのですか。例えば、「この会社のオーナーは私だから、やり方が気に入らなければ他へ行ってくれ」というようなアプローチも、そんなにおかしくないことで他社ではよくありますよね。

いえ、そのようなことは考えませんでしたね。むしろ、その人たちの言う通りだと思いました。この会社に入ったときから、私をよく見てくれる人ばかりではないことはわかっていましたし、もちろん自分の実力で勝負したいという思いが私には強くありますが、やはり親の七光りがなければこの若さで社長になることはなかったのですから。

ですから、幹部を説得できるだけのことをしようと、戦略をつくって企画を立て、自分で営業もして、率先垂範で一所懸命に働き、言ったことを全部実現させてきたんです。そうして実績をつくっていくと、社内に味方がどんどん増えるんですよ。

ただ最近は、レシピ本と食堂事業がどちらもうまくいっているので、危ないなと感じています。「社長が言うのだから正しいだろう」と私を盲信して、社員が自分で考えなくなると危険ですので。

そこで今は、中期経営計画などは事業部長たちと一緒につくるようにしているんです。私が1人で考えるよりも時間はかかりますが、「違う、この視点が入っていない」と何度もやり取りして、1年以上かけて作成しています。

────そうしたことを通じて社長の視点を伝えるのは、とても大事なことですね。

食堂事業も同じ発想で、社内公募で小論文と面接の選考を行い、パスした社員に責任者を任せました。そうしたら、幹部社員から「適任ではない」と異論が出て緊急会議になり、私は幹部に「みなさんは、10年後も現役でこの会社にいるのですか」と問いかけました。

だからこそ私は、本人の力不足は承知のうえで任せているのです。弊社は今、若手を育てるステージに入っています。その練習だと思ってやっているのに、少しやっただけでダメだと決めつけるのはおかしい、彼ができないなら、我々が教えればよいのです。サポートして育てることが、我々の役目なのですから。その会議の後からですね、180度方向が変わり、幹部からその社員に、それぞれ指導が入るようになったんです。

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（写真左）『丸の内タニタ食堂』。レシピ本『体脂肪計タニタの社員食堂』（大和書房刊・写真右）がベストセラーとなったことから、社員食堂のメニューを実際に提供する食堂事業を立ち上げた。業務用体組成計を備えたカウンセリングルームも併設し、管理栄養士の無料アドバイスも提供。2012年1月の開業以来、行列が絶えない人気店となっている。

────率先垂範でご自身の実績をつくりながら、社員に仕事を任せて育成にも力を入れておられる。そのバランスが素晴らしいですね。

格好良く言っていただいてありがたいのですが（笑）、そうするようになったのは私自身の苦い経験からなんです。休みもなく毎日遅くまで仕事をしていたら、ある時、肺炎で倒れてしまいました。最初は普通の風邪だと診断されて、すぐに肺炎だとわからなかったこともあり、結局1週間入院しました。

ウイルス性のものではなく、普通にある常在菌に感染したものだったそうで、身体の抵抗力が低下していたことが原因でした。私はそんなに疲れていたのかと、病院のベッドの上でこれまでの働き方を見直しました。今のままでは自分も続かないし、私が倒れたら経営が止まってしまう。自分1人では限界があることを痛感し、そこから少しスタイルを変えました。

それまでは、自分で全てをやろうとする率先垂範でしたが、もっと権限委譲しなければいけないと頭ではわかっていたことが、心に響いたのです。ですから、社員を巻き込むようになったのは、自分の保身でもあるんです。任せたら失敗するかもしれないけれど、それでも構わないと心に決めました。その出来事がなければ、今も完全な率先垂範を続けていたと思います。

────社長が評価される人財は、ひと言でいうとどういう方ですか。

"自分で動ける人"ですね。

────それは、自分で考えて自分で動いて、パフォーマンスを出せるところまでは問わないということでしょうか。

贅沢を言っていけばそうなるでしょうが、まずは自分で動けるところが入門ですね。そうした社員自体が、すでに限られた人財ですから。

────社長からご覧になられて、"自分で動ける人"は何割くらいいるとお感じですか。

2割程度でしょうか。でも、その人たちにも単に自分で動けるだけでなく、どんどん勝手に進めて「やりすぎだから、ホウレンソウ（報告・連絡・相談）しながらやってくれよ」というくらいになって欲しいと思っているんです。最近は私の考えがわかってきたのか、自主的にいろいろな企画を進める部門長も出てきました。月に1回程度、顔を合わせて方向性を確認するだけで、後は任せていますので、私は別のことに集中でき、彼は勝手に飛び回っていますね（笑）。

────『チャレンジャー制度（※）』という制度も導入されました。これも活発に利用されているのでしょうか。

※給与を8割に減給し、その代わりに就業時間内に好きな活動に取り組める制度。活動のための一定の予算も支給される。

いえ、手を挙げたのはまだ1人です。昨年新卒で入社した女性社員が、この制度を利用してMBAを取得中です。ゆとり世代が入社してくるため、何か準備が必要だと思ったことが、この制度をつくったきっかけです。ある経営者の方から、オフィスをリニューアルしたら「こんな場所で働きたかった」と、大卒の優秀な学生が何人も応募してきたと聞いて、弊社でも対応策をしなければと思ったのです。

私くらいの年代ですと、昇給や昇進昇格などが働くモチベーションになりますが、それに意欲を感じないとしたら、どう動機づければいいのかと考えました。面接などで学生の話を聞くと、もちろんオフィス環境や人事制度で決める学生ばかりではありませんが、「こういうことを実現したい」と夢を語る人が多いんですね。しかし、そうした夢のある優秀な学生が応募してきても、受け入れる仕組みがなければ活躍してもらえません。そこでつくった制度なんです。

ただ、利用者はまだ1人だけで、ほかの社員は、恐る恐る見ているという状況です。通常の働き方ではないコースを選んだ人はどうなるのかと、どう処遇されるかがわからないので、手を挙げにくいんですよね。

ですので、この制度を定着させるためにも、第一号の社員はある程度のポジションにつけると決めています。彼女が所属する開発部門の長にも、今から「MBAから戻ってきたら、抜擢しますよ」と宣言しています。この制度が活発に利用されるようになるのは、そこからではないでしょうか。

────何か新しいことをするときに、チャレンジした人は評価されるのだということを社内にきちんと示すのは大切なことですね。そうでないと次が続きませんからね。

そうですね。営業部門にも別会社に2年間出向して戻ってきたばかりの優秀な社員がいまして、近いうちに私が望む部署か、本人が望む部署に抜擢しようと考えています。それによって、組織がまた少し活性化するのではないかと期待しているんです。

────人財を非常に重要視されていることを改めて感じますが、谷田社長にとって社員の方々はどのような存在なのでしょうか。

そうですね......、改革の過程で「タニタとは何だろう」ということを、まず自分で考え直したんです。登記簿でもないし、本社の建物でも、工場でもない。最終的に行き着いた答えは、「働いている"人"そのものがタニタなのだ」というものでした。私が引き継いだのは "人"であって、"人"が変わらなければ弊社は変わらないのだと。

この結論にたどり着いて以来、どうすれば社員と一緒に弊社を変えていけるかを、より考えるようになりました。新旧の合体も必要ですから、昔の人を大切にして、新しい人にもやる気を出してもらわなくてはいけない。それをうまく進めるために、まずはすべてを受け入れようという姿勢でスタートしたんです。

これがアメリカだったら、極端に言えば社員は全員解雇して、自分のスタッフで会社を一からつくるというやり方もあるのかもしれませんが、弊社の商品の製造方法も売り方のノウハウも、すべては社員の中にある。まさに社員が「タニタ」そのものなんです。そうした姿勢で、いろいろな改革を進めてきました。

────タニタをどのような会社にしたいとお考えですか。

私が恵まれていたと思うのは、弊社の「健康をはかる」という事業は、売ることにも正義があるんですね。会社が利益をあげることがお客さまの利益にもつながり、社会の利益にもなる。「世界の人々の健康づくりに貢献する」という理念に忠実に、そのために人生を捧げることができるんです。社員にも、それに共感するなら弊社にいて欲しいと思いますし、迷いなく前に進んでほしい。弊社で働くことを、誇ってほしいと思います。うまく言い表せないのですが。

────いえ、よくわかります。最近つくづく感じるのですが、経営でも事業でも、仕事というのはやはり人の為にならければいけない。単なる金儲けのためだけなら、これほどつまらないものはありません。働く社員の方々も顧客もそうですが、「誰かの幸せのために」ということに基軸がないと、経営はぶれていってしまいます。そうしたことを思いながらお聞きしていましたので、とてもよくわかります。

────この先どれくらいの規模まで、率先垂範の経営でいけるとお考えですか。

限界はあるのでしょうが、私はずっとこのスタイルでやっていきたいなと思います。

────それも一つのやり方ですね。よくわかります。会社というのは大きくなると、組織立てて部門の長に権限を委譲していくようになりますが、セオリー的には確かにそうでも果たしてそれが本当なのかという疑問が、私にはとてもあるんです。決められたルールに則って組織を管理しようとした途端に、失われるものがかなりある。それに気づいている経営者は少ないように思いますが。

ただ、弊社は売上高が3桁ですから、これが4桁になり5桁になったら本当に率先垂範でできるのかという疑問は、正直言ってあります。ただ、少なくとも今のやり方でいきたいという思いはあるんです。「年間売上高1000億円」の域までいけば、その分トップの決裁事項も増えますが、私自身が現場を回る時間はやはり残しておきたい。直接現場を見て、現場の情報に自分で触れる。そういうことは続けていきたいと思っています。

────今後、"健康"という大きな領域で戦っていかれるうえでの経営課題をどうご覧になりますか。

今後については、他社との戦いというよりは、自社内での戦いですね。社員がどこまで自主的に外のものを取り込んでいけるのか。タニタの今後はそこにかかっていると思っています。

────現場からどれだけ新しいことを生み出せるのか、ということですね。

そうです。これまでは物理的な"モノ（商品）"を売って成功してきましたが、レシピ本や食堂事業は"サービス"がお客さまに受け入れられたということだと思うんです。「健康をはかる」というコンセプトは共通ですから、やっていることは実はこれまでと同じなのですが、お客さまの求めに応えるものであれば、弊社はサービスも提供できるのだと。食堂事業を始めたのには、それを社員にわかってもらいたいという思いもありました。

────『タニタ食堂』は、御社の新しい事業戦略として注目されていますが、その本質は社内の意識改革にあると。

そうです。発想法の基本セオリーは、どこまで枠にはめずに考えられるかということですから、今までの事業からかけ離れたことにあえて挑戦したんです。もちろん事業シナジーは考えますが、「ここまではさすがにできないだろう」ということをやってみようと。

弊社には「健康をはかる」という理念がありますが、実は私はそれすらも取り払いたいんですよ。「お客さまのニーズがあり、健康に貢献できるもの」なら何でもいいというくらいに、柔軟に考えたい。ただ、現場のアイデアはすぐにはあがってきませんから、レシピ本や食堂などいろいろなことに私が挑戦して、「こんなこともOKなんだよ」と実例を示しているところです。

｢健康をはかる｣という事業領域に関しても、肥満に次いで関心が高い糖尿病の予防に役立てていただこうと、尿糖値を簡単に自己測定できる「尿糖計」を発売しました。睡眠の状態を把握できる「睡眠計」も開発し、はかる対象を広げています。こうした幅広い商品をきちんと訴求していくことも、当面の仕事だと考えています。

────最後に伺いますが、タニタという会社は社長にとってどのような存在ですか。

私の生きがい、ですね。

────人生みたいなものですか。

ええ。そうですね。

────机上の経営論に正解を求めるのではなく、自ら現場に飛び込んで行動で示す谷田社長の姿勢に、率先垂範の大切さを教えていただいたように思います。本日はありがとうございました。

──── "タニタ＝ヘルスメーター"というイメージをこれまでは持っていましたが、ここ最近はずいぶん変わられたと感じております。その事象や現象面はマスコミにいろいろと取り上げられておられますので、今日は谷田社長の経営観や事業観をお聞きできればと思います。どんな企業でもそうですが、会社を変えるときには経営者のリーダーシップが非常に重要になります。その前提で考えたときに、谷田社長は何を大事にされて、タニタをどのような会社にしようとされているのでしょうか。

今に至るきっかけは、先代の社長である父から、4年前に突然経営をバトンタッチされたことでした。当時、私はまだ取締役になって1年も経たないときで、「来年から任せる」と言われ、そんなに早く言い渡されるとは思ってもいませんでした。

私は経営の経験はありませんが、何事もプラス思考ですので、父や役員と比べて自分は何が勝っているだろうかと考えたとき、フットワークの良さやチャレンジ精神なら負けないと思いましたので、これまでのやり方を踏襲するのはやめようと決めました。

踏襲するなら、古くからいる方が経営したほうがうまくいきます。私を社長にするということは、タニタは改革を望んでいるということであり、そのチャンスをもらったのだと思い、就任の挨拶で「会社を変えます」と宣言しました。それが改革のきっかけです。

────お父様からは何かを託すといったお話はなかったのですか。

子どもの頃からいろいろ教え込まれていましたので、言葉で言い尽くせないこともありますが、具体的に何かというのはありませんでしたね。常々、「二頭政治はしたくない」と言っていましたので、業務の引き継ぎといえば主要な代理店への挨拶だけでした。

────社長に就任されたときに、会社に対してどのような印象を持たれましたか。

良く見るか悪く見るかで変わりますが、悪くいえば「旧態依然としている」という印象でしたね。年配の役員が商品のデザインまで決定し、根回しするために無駄な仕事が発生して、デザインもパッとしたものが出てこない。それはそうですよね。弊社の主要なお客さまは女性なのに、性別も年齢も違う人間が決めているのですから。

現場のデザインが良くないから役員が口を出すようになったのか、役員が決定権を握っているから現場がやる気を失ったのか。どちらが発端なのかはわかりませんが、マイナスのサイクルに入っていたことは確かでした。ですから、デザイン室の社員には「自分たちで決めていいよ」と伝え、役員には「これはもう現場に任せましょう」と言いました。現状を打ち破るために、双方に聞こえるようにそう言いながら、権限を委譲していったのです。

人事の評価制度にも手をつけました。といっても、いきなり仕組みを変えると社内が混乱しますので、システムはそのままに評価の基準だけを変えました。それまでの基準は、前年と同じ仕事をしていれば、給与も前年と同額がもらえるというものでした。競合や第三国のメーカーは大変な努力をしているというのに、そんな基準では誰も努力しませんよね。

そこで、前年と同じ仕事しかしなければ給与は9割に減額、前年を超える成果をあげて初めて、同額かそれ以上を支給するという基準に変えました。そうでないと企業は成長しませんから、これはもうスパッと実施しました。

また、会社を変えるにはトップの率先垂範しかないと思っていますので、何でも私が身をもって実践しました。そう考えて、『上司帰宅ポリシー』という方針を打ち出したのですが、実はこれは私が一番辛いルールなんです（笑）。仕組みは簡単で、上司は部下が帰るまで帰ってはいけないというものでしたので、私の退社が一番遅くなるんですよ。

──── 社長が最上位の上司でいらっしゃるから（笑）。

そうです（笑）。午前様になることも多かったですし、社員が休日出勤すれば私も会社に出勤しました。このルールをつくったのは、上司が部下をフォローしていないと感じたことがきっかけです。あるとき、たまたま体調が悪くて定時で退社したことがありまして、会社を出るとやはり定時で帰る部門の長を何人か見かけたんです。おや？と思って現場を改めて見たら、上司が部下の面倒を見ていない。そんな印象を受けて、「上司は部下の仕事が終わるまで帰らない。早く帰りたければ部下を手伝う」という方針を打ち出したわけです。管理職を集めて説明すると、「労働基準法違反ではないか」と反発する人もいましたが。

────それにはどう対処されたのですか。

率直に、「出るところに出るなら、それでも構いません」と言いました。結果的に大事には至りませんでしたが、この方針で伝えたかったのは、部下の面倒を見るという姿勢であって、残業の強制ではないんです。ここで私に従ってくれる人と、そうでない人とにわかれましたので、それぞれの考えを知るいい機会にもなりましたね。

────そうした改革を通じて、社長のお考えが社内に浸透してきたなと感じるまでに、どのくらいの時間がかかりましたか。

どうでしょうか......、1年以上はかかりましたね。転機になったのは、私が自社工場に常駐したことでした。お恥ずかしい話ですが、弊社が品質問題を起こし、秋田と中国の工場に私がそれぞれ1カ月間滞在したんです。その間は本社を空けることになりましたが、製造業として重大な問題ですから、私が直接行こうと決意しました。

工場の各部門を回って、「私が来たということは、よほど問題があると思ってください」とこちらの意見を伝え、現場の声も聞きました。飲み会もすべての部門とやって、全員とひざを交えて話しました。流れが変わってきたのは、そこからですね。

弊社はモノづくりの会社ですから、コアはやはり工場です。それまでは、工場は私に対して「よくわからない人」という印象だったと思うのですが、直接話したことで「まともな考えを持っているじゃないか」と。これが、改革が全社に広がる転換点になったと思います。

────現場に受け入れられるというのは、とても大事なことですね。その前提には、社長が何を大事にして、タニタをどんな会社にしようとされているのかというトップとしてのお考えがあって、それに共感したときに現場は受け入れるのだろうなと。我々もいろいろな企業と仕事をさせていただいて、つくづくそう感じます。

────"旧態依然"という社内の雰囲気は、当時の業績ともリンクしていたのでしょうか。

リンクしていましたね。やっと昨年から業績が上向き始めましたので、4年かかりました。

────初代社長の時代にヘルスメーターを開発され、OEMメーカーから自社ブランドを築き上げてこられた過程では、ベンチャースピリットのようなものがおありだったかと思うのですが、時を経て風土が変わってきたということですか。

おっしゃる通りです。弊社は下町にある企業でしたから、夢はやはり自社ブランドを持つことだったんです。それが叶ったことで、次の目標がなくなってしまったんですよ。

一方で、予算が潤沢になって仕事を外注するようになり、自分たちで手を動かさなくなってしまいました。昔ならカタログ1枚ですら社内でつくっていたのが、今は外注先が持ってくる案に注文をつけるだけになって。そんなところから、風土が変わっていったのだと思うんです。

────そうした状況をどう打破しようと思われたのですか。

やはり、次の目標をつくらなければいけないと思いましたね。

────事業の夢を描くということでしょうか。

ええ。ただ、私自身は、そういったことはあまり重要視しないタイプなんです。トップが率先垂範して働く姿を見れば、周囲も動き始めるはずと考えていましたので、それだけでは動かない人たちもいることに、当初はあまり重きを置いていませんでした。それに、目標を持つといっても、既に落ちかかっている飛行機の中で3カ年計画や5カ年計画を作成するということが、私には考えられなかったんです。

しかし、危機感の捉え方は人によって違い、目標がないと前に進めないという人もいます。社員と何度もやり取りする中で、そういったことを理解するようになり、やはり目指すものが必要だと感じました。そこで、「年間売上高1000億円」という目標を掲げました。弊社が好調だったときの売上高のピークが約300億円でしたので、それを通過点に設置して、「1000億円」を目指す」ことにしたのです。

社員はこの数字をあまり信じていませんでしたが、私は本気ですので何度も繰り返し話しました。さらに、一昨年の年末にイベントも行いました。ちょうど本社の耐震工事兼オフィスのリニューアルをしていた時期で、内壁がまだ下地状態だったときに社員に集合してもらい、ペンを渡して「私とともに働いてくれる人は、この壁に自分の夢や目標を描いてほしい」と。「1000億円」を掲げたばかりなのに、「2000億円」と書く営業もいました（笑）。その後、壁は塗装されましたが、その下にはみんなが描いた夢が今も残っているんですよ。

率先垂範を信条に現場の前線を走り続ける谷田社長ですが、ある出来事をきっかけにそのスタイルを見直されたと言います。経営姿勢がどう変化されたのか。後編では、谷田社長の人財観、経営観についてうかがいます。

＊続きは後編でどうぞ。
人間が持つ「習性」を理解しなければ、社員の意識は変えられない（後編）