2012年6月アーカイブ ..

────社長が先ほどおっしゃった、社員が生き生きと働き、現場が判断力を持つということは（前編参照）、非常にクリエイティブなことだと思いますが、そういった状況をつくるためには、まずは会社が働く環境や待遇を整える。そこがスタートラインになるということですか。

そうです。例えば、当社では業界で先駆けて平成4年から全車禁煙にしましたが、それによって働く環境が窮屈になりますから、喫煙するドライバーはやはりエムケイから離れていくんですね。ほかにも、制服は着なあかん、帽子もかぶらなあかん。その苦労の証が給料日に出るわけです。それまでは、会社は鬼にならないといけない。でも、給料日には会社が仏様に見えるような、そういう管理を本当はしなければいけないんですよ。

数字がすべてとはいいませんが、人が良くて、社員からも好かれて、でも給料日に「何これ？」とがっかりされるのと、普段は鬼でも給料日に仏様に見えるのと、どちらがいいのかということです。

────独自の賃金体系を構築しておられますが、これもその取り組みの一つですか。

これは、タクシー業界ではそれほど変わった制度ではないと思いますよ。他社と違うのは、一人ひとりの経費を明文化しているということです。よく、ドライバーに経費を負担させていると誤解されるのですが、車両費や燃料費のような売上原価も私や事務職員の給料のような販管費も、結局は原資はドライバーの売上しかありませんから、そこから出すしかないわけです。その明細を明記しているだけなんです。

他社の場合は、例えば賃率を50％などと定めて、仮に100万円の売り上げがあったら50万円がドライバーの所得。残りの50万円が営業経費になりますが、その内訳はブラックボックスです。我々はその営業経費50万円の明細を明記しているということです。「あなたにコストとしてこれだけかかっているんですよ」と。

────そうするとコスト意識が生まれますね。

そうです。そのなかでも燃費を向上させるとか、事故をしないとかいろいろなことが自分の努力でできるんです。そして、コンプライアンスの観点から、当初の仕組みを大幅に変えてきた部分もあります。冒頭でお話した売上の減収を従業員が吸収するといったことはなくして（前編参照）、今では給与の最低保障制になっていたりと。

具体的には１カ月に22勤もしくは23勤した場合は、最低23万円から24万円の月給を保障します。仮に一カ月の売上が10万円で、経費が20万円かかったとしても、23万円を支給するんです。それでは会社は大赤字ですが、でもそれはこちらも悪いんですよね。その程度の売上しかあがらない仕組み、お客様に選んでいただける広い意味でのブランド価値しかつくれていないということですから。

＊

エムケイでは営業経験が少ないドライバーでも安定した売上を確保できるよう、予約配車率の向上に注力している。2001年に3億円を投じてGPS無線配車システムを導入。利用客からの電話注文を最寄りのタクシーに自動的に割り振る仕組みを構築して配車の効率をアップし、固定客の確保につなげている。写真左は本社内のコールセンター。24時間体制で常時70～80名が勤務する。1日の配車件数は、京都・滋賀エリアで1万2000～3000件。写真右は、システムの管理画面。街に出ているタクシーが地図上に表示され、緑は空車、黄色は乗車中、赤は迎車中など、営業状態が一覧できるようになっている。

────売上が経費に満たない場合、ドライバー本人にはマイナス額は知らされるのですか。

もちろんです。給与明細には出しませんが、マイナス額は本人にも通知します。でもそれは累積するかというと、社会保険料を除いては累積しないんです。

────そのマイナス分は誰かが稼いでいるわけですが、それを自覚することによってご本人に何か改善が見られるということはあるのでしょうか。

ありますね。自覚を持って営業のやり方を改善し、売上が上がる人もいるわけです。中には責任感じて辞める人もいます。それは我々が教える話ではありませんから、あとは売上に対してどういう意識を持ってもらうか。でも、そこで無理をされて事故を起こされても困りますので、安全運転の指導をちょっと厳しくする。そうすると退職率があがったりね。そういうことはありますよ。それはお互いに痛みを伴うものですが、そこで手を抜くわけにはいかない。皆さん、タクシーに何気なく乗られているけれども、実はドライバーに命を預けていただいているんです。ですから、信頼性がなければ、我々の事業は成り立たないんですよ。

そうなってくると、管理体制もこれまでのような中途半端なものではダメで、社員の健康管理や家庭生活まで入っていかなければいけない。血圧はどれくらいか、昨夜の睡眠時間は何時間か。また、うちではドライバーに年に2回健康診断を受けさせています。一般企業は1回でしょう。それだけ健康が重要な要素なんです。

そして、ドライバーへの安全講習を徹底するということと、もう一つ、事故を防ぐにはドライバーの意識以上に管理側の意識を変えなければいけないんです。やはり、我々はどうしても数字を追ってしまうんですね。数字というのは、売上や利益だけでなく、それに直結するもの、例えば出勤日数や走行キロといったものもある。でも、その中で安全がおざなりになってはならないわけです。

ですから、最近社員に言っているのは、「数字に追われるな」ということ。「安全運行と両立しながら、数字を追いかける立場になりなさい」と。

事故の発生率を調べると、週5日間勤務の中の4日目から5日目、そして休み明けの発生率が高い。気が緩むんでしょうね。そうしたデータを取って、対策を打つ必要もあります。昔はこうした管理がいい加減で、30連勤する社員も普通にいたんですよ。

────30日連続勤務とはすごいですね。

そういう社員は稼いでいましたよ。月に100万円くらいはもらっていましたからね。うちに限らず、昔はどこもそうだったのではないですか。今はコンプライアンスが最優先ですから、社員の健康管理はしっかりやっていきますが。ただ繰り返すようですが、ここに数字がかかってきますのでね。それをどう両立させていくか。これがやはり難しいんですね。

────今おっしゃられた健康管理も事故の防止も、ドライバー個人の責任だと考える会社が多いじゃないですか。

普通はそうですね。

────それを組織のテーマとしてとらえておられるところが、御社の特徴だなと思いますね。

でも、我々もそれに気づき始めたのはここ数年です。ともすれば数字が最優先になっていたという実態が、やはりあるんですよ。数字と安全を両立することは難しいことではありますが、果敢に挑戦していかなければいけないと思いますね。

────先ほどのお話にあった教育研修（前編参照）なども、費用や時間、マンパワーといったコストがかかることではありますが、そうして人財に投資することがいずれ業績に繋がり、今日の利益として戻ってくるということですね。

まさにそうです。おっしゃる通りですね。また、会社というのはこうしてトップダウンで進めるものも当然ありますが、基本はやはりボトムアップでね。ドライバーが中心になって構成する、いろいろな委員会も設置しています。事故防止に関しては『安全運転委員会』がありますし、そのほかにもコールセンターの改善を考える『GPS委員会』や、観光タクシーのノウハウを社内で共有するための『観光課長会』。そういった委員会を、いくつも立ち上げているんです。そこには管理側のスタッフも入って、2週間に1回くらい討議をしたうえで、決めたことを現場へフィードバックしていく。そういう仕組みです。

────そうして仕組みづくりに参加できれば、自分たちで会社をつくっていくという実感が持てますね。

ただこの業界の難しいところは、自社の経営努力だけではどうにもならない部分があるということなんです。何でも国の基準が優先されて、自分たちで料金を下げることもできない。逆に「値上げしろ」と国が言ってくる。官製談合の最たるものだと思いますが、それがまかり通っているんですからむちゃくちゃですよ。

────値下げしても経営が成り立つ自信があるところにとっては、現行の規制は大変なハンディキャップですね。

これは何も強者の論理でいっているわけではなくて、やはり売上に直結するのは実車率（※）なんです。需要が急増しているときには、値上げをして需要を抑制することも必要ですが、冷え込んだときにはどうするか。若干でもいいから値下げをして、需要を喚起する。そして、安くてもより良いサービスを提供できるように努力する。これが商売の普通の概念でしょう。でもこの業界は、値上げが第一選択肢なんです。

※全走行距離に対する、旅客を乗せて走行した距離の割合

────いかに需要を創り出すかという発想に立たなければダメですね。

そうです。その際に淘汰が起こっても、それが自然なことなんですよ。我が社はガソリンスタンド業から始まりましたが、ご存知のようにこの業界にも厳しい競争があります。1996年に特石法（特定石油製品輸入暫定措置法）が廃止になって自由化されて以来、当時全国に6万3000店あったスタンドが、今、3万店を切りました。淘汰が自然に進んだということです。

もちろん過度な廉価販売はいけませんが、タクシー業界に話を戻せば、我々は現状でも十分に利益をあげていますのでね。従業員には労働分配率を上げて還元するとしても、お客さまにはどう還元するのか。普通なら、"利益還元祭"と称して価格を割り引いたりするでしょう。それがダメだという。この業界は非常に特殊なんですよ。

────タクシー業界に限らず、そうした規制や業界が置かれている環境を"変えられないもの"として、その前提の中でしか思考しない企業も少なくありません。しかし、御社はそれを所与のものとはせず、低運賃継続を求める訴訟を起こすなどして国を相手に戦っておられますね。

その前提を認めたら、商売の概念から外れてしまいますからね。これは何も"値段ありき"の話をしているわけではなくて、お客さまに選ばれるためには何をするべきかという、ごく当たり前の話です。

ところが悲しいことに、大阪と神戸は今年の４月23日に値上げをしなければなりませんでした。タクシーは運賃も認可制ですから、国から認められなければ事業は継続できない。つまり廃業しなければならないんです。ですから、泣く泣く値上げをしました。

さらにこの業界は、車両の増減も自社の判断ではできないんです。我々は増車したいのに、逆に「減らせ」と言われるんですよ。そうして流通量を規制して、業界を守るならそれもいいでしょう。ほかの業界でも、経営が傾いた会社に国が税金を投入した例がありますよね。そうして国が救ってくれるのなら、我々は毎日遊ばしてもらいますよ。経営努力なんていりませんからね。でも、それはおかしいでしょう。

ただ、企業努力という点では、他社もがんばっておられます。特に、東京は市場も大きいですし、首都ですから意識が違う。日本交通さんを筆頭に、サービスを相当改善しておられます。

────そうした中で、御社としては今後どのような戦略をお考えですか。

我々の戦略は変わりません。変えないといった方がいいかもしれない。お客さまへの『挨拶』と『おもてなしの心』、これを粛々と追求していく以外にないということです。

────この先事業を拡大していこうとすると、労働集約型のビジネスとしてはドライバーの人数を増やさざるを得ませんが、となるとサービスの均一レベルを維持することが、とても大きなテーマになりますね。

その意味で我々が今、一番危機感を持っているのは、管理側の教育です。今まではどちらかといえば現場至上主義でしたから、ドライバーの教育に力を入れてきました。しかし、今後は管理側の養成がテーマだと考えています。

────管理側のどういったところに課題を感じておられるのですか。

これまでは、やはり"待ちの姿勢"があったんです。だから、私がいつも彼らに言ってるのは、「自分の頭で考えて、自分で行動せよ」と。ドライバーに言うのと、同じことなんです。それには、管理側にも教育が必要なんですね。今はその一環として、20代、30代の社員を中心に『チームフィフティーン』という組織横断のプロジェクトを立ち上げ、2015年までの中長期経営計画の策定に取り組んでいます。

こうしたことを通じて、どの組織にいても常にお客さまに焦点を合わせて、高いレベルのサービスを提供できるようになれば、それがエムケイの "ブランド"につながり、そこから新たなビジネスの可能性も生まれます。

タクシーは人を送迎することで運送収入を得ますが、実は実車率は高くても55～60％くらい。それを超えると、空車が見当たらない状況になるんです。つまり残りの40％はお客さまを乗せていなくても遊んでいるわけではないのですが、このスペースを活用して運送外収益をどうあげられるか。これを模索していくということです。

その第一弾として今年の6月から、大手のウォーターサーバー会社と提携して飲料水の宅配事業を始めます。今は、注文からお届けまでに3、4日かかっているところを、我々の機動力を活かして当日中に届けるという仕組みです。グループ会社のエムケイ石油のガソリンスタンドに在庫を置き、注文があれば近くのタクシーが商品を取りに行って配達することも考えています。早ければ10分、15分でお届けできると思いますよ。

────いわゆる経営資源の多重利用ですね。

そうです。ガソリンスタンドも、１リッターの粗利は5～6円しかありませんので、何で利益を上げているかといえば、オイル交換やタイヤ交換といった油外収益なんですね。タクシーにとっての運送外収益と同様に、油外収益をどうあげるかが切実な課題なんです。

また、タクシーは24時間365日走っていますから、例えば警備などの分野も考えられます。機械警備で、センサーが異常を察知すると警備会社のスタッフが駆けつけるというサービスがありますよね。あれも、タクシーなら現場に数分で到着できるんです。ただ、タクシーは信頼性の面で課題がありますから、大切な財産や人命を任せようと思っていただけるようになるまでには、まだ時間がかかると思いますね。

────そうして得た運送外収入は、ドライバーの方々にも還元されるのでしょうか。

もちろんそうです。必要経費を引いた残りは、従業員に分配します。

────それがまたモチベーションにつながりますね。

我々が目指すのは、ドライバーの平均年収を600万円から700万円くらいにまで持っていくことなんです。今はまだ400万円台、高くても500万円程度ですので、これを何とか目標の水準にする。そのためにも、運送外収入をいかに得るかを考えていかなくてはいけない。将来的には、運送収入が6割、運送外収入が4割くらいの構成が理想だと考えています。

────教育を徹底し続けることや社員の収入増加を図ることなど、人を活かすためには基本的な働く環境を守ることが大切だということを、改めて実感しました。本日はありがとうございました。

────御社はタクシー業を運輸業ではなくサービス業としてとらえ、英会話ドライバーの養成などのさまざまな取り組みをされています。サービス業においては現場で働く人、御社でいえばドライバーの方々が重要なキーポイントになるのだろうと思いますが、そうした現場の人財を『活かす』ということについて、青木社長はどのようなお考えをお持ちですか。

我々は人を活かさなければ、生き残ることはできませんのでね。この業界は今、そういった状況に置かれているんです。どういうことかといいますと、タクシー業界はこれまで、不況に強い業界だと言われていたんですよ。不況になれば売上が減って、会社は赤字になるはずですが、そこがこの業界の"ミソ"な部分でしてね。単刀直入にいえば、売上の低迷を労働者が吸収する構造になっていたんです。一方で、会社は売上から一定額が必ず入る。だから不況に強かったんです。

しかし、ここ十数年でこの構造は劇的に変わりました。長引く不況でこれまでにないタクシー離れが進み、コンプライアンスが重視される時代になり、今では法人の義務としてドライバーに最低給与を保障していますので、"不況に強い業種"は幻想になりました。売上が減れば、当然、労働分配率は上がりますから、会社が赤字になることもある。そうならないように何をすべきか。運賃なども大事な要素ですが、タクシーは"face to face"の商売ですから、すべて"人"が関わります。その"人"を活かさなければ、生き残ることはできないということなんです。

ドライバーが笑顔でお客さまに対応し、それによってお客さまも笑顔になり、会社は売り上げを得る。我々が目指すのは、三者がそれぞれの利益を享受できる仕組みです。そのために、車両に設備投資するのと同じように、ソフトとしての人にも投資する。しごく当たり前のことですが、ここに経営資源を集中していくことが必要なんです。

────社長が「しごく当たり前のこと」と言われたことは、タクシー業界だけではなく、日本の産業全体にも当てはまるのだろうなと思いますね。

いや、そうですよ。みんなが生き生きと働いて初めて、会社のブランド価値が向上するわけで、我々が活路を見出すのはそこしかないんですから。そうしたブランドづくりの一環として、当社ではタクシー経験者は基本的には採用しません。みんな、タクシーの素人から。2種免許を取得させるところから始めるんです。

──── 一見、経験者を採用した方が効率はいいと思われがちですが、あえて未経験者を採用される。

経験者は業界のいろいろな慣習が身についてしまっていますのでね。それを修正するのは、非常に大変なんですよ。同じ理由で、同業他社の買収も一切してきませんでした。今はお陰さまで、札幌から福岡まで全国8都市に展開していますが、社員はすべてプロパーです。東京は車両80台から、札幌は40台からスタートしましたが、他社からドライバーを引き抜くといったことはせず、ゼロから未経験者を育てているんですよ。

────現在の日本の景気低迷の最大のポイントは"需要の不足"です。そのために、昨今はどの産業もサービス業化を志向していますが、我々が仕事をする中で感じるのは、御社のように『現場がカギを握る』という考え方に立てていない企業が多いということなんです。「人が大事だ」といいながら、いろいろなものを標準化したり、マニュアル化したり。そういったことには非常に力を入れるけれども、働く人たちが現場で自己判断ができているのかどうか。現場に対する意識が非常に低いという気がします。

当社でも研修ではマニュアルに沿って指導しますが、すべてを枠にはめるのは難しいと思いますね。例えば、現場では真面目な社員ほど、苦情が発生しやすいきらいがあるんですよ。「挨拶ができていない」「地理が不案内だ」といったご意見をお客さまからいただくことがあるのですが、そうした場面でも苦情が発生しない社員もいる。本人の人間性でうまく収めてしまうんですね。

ただ、これが良いか悪いかは別ですよ。私どもは『MKタクシー憲章』を掲げて、『安全運転、挨拶、美化、親切』の4項目を基本行動に定めていますから、挨拶ができていないのは許されませんが、それを枠にはめてやらせればいいというものでもない。その辺りが非常に難しいですね。

────つまり、枠にとらわれない判断力を現場が持つことが必要だということですね。

そうです。さらにいえば、現場におけるすべての権限はドライバーにあるんです。現場ではマニュアルにないことが頻繁に起こります。そのときに、いちいち本部に電話して「どうしたらいいですか」なんて聞かないでしょう。自己の判断で対応するしかないわけで、現場のことは現場に任せるべきだと思いますね。

────そうなりますと、画一化できるサービスの部分ではない、現場で起こるありとあらゆる場面での対応力が必要になりますね。現場での判断力のある方かどうかというのは、採用時に何らかの見極めをされるのですか。

いえ、そんなことはわからないですね。ドライバーの採用というのは、これはもうみなさんには考えられないと思いますが、驚くようなことがよくあるんです（笑）。ちょうど10年前、神戸で営業を開始したときなどは、面接にゴム草履とジーパンで来る方もいたくらいでね。そういう方はたいてい2種免許を持っていたりするのですが。

ですから採用で見るのは、まずは常識をわきまえているかどうかということ。あとは、入社後の教育を徹底するということです。その教育は何かといえば、挨拶をする、車内を清掃する、事故を起こさないといったこと。ごく単純な話です。英会話ドライバーの養成などにも長らく取り組んでいますが、まずはそれ以前に基本を徹底することが大切なんです。

具体的には、入社時の研修を2週間しっかりと行い、その後も全社員が参加する研修を毎月必ず実施します。『全員業務集会』といって、経営者や大学教授といった来賓をお招きして講話を頂戴したうえで、私が経営戦略を話すんです。

────社長も研修に出席されるのですね。

行きます。ただ、安全講習に力をいれる時期などは「社長の時間は取れません」と研修スタッフから断られることもありますし（笑）、名古屋や東京、札幌などには毎回は行けないのですが、基本的には研修には私も出席して社員に直接話をします。

もう一つ教育で大切なのは、現場の『PDCA』です。というのも、あるとき飛行機で不思議なことに気づきましてね。CA（客室乗務員）さんが、頻繁にトイレに入るんですよ。空の上やから近いのかなと思ったら（笑）、違うんですね。乗客が入った後に必ずCAさんが入る。汚れていないかどうか、毎回チェックしているんですよ。だから、いつ入ってもきれいなんです。

同様に、タクシーの車内もお客さまが乗るときには塵一つ落ちていてもダメです。いついかなるときでも、清潔でなければならない。そんなことができるのかといえば、簡単なことなんです。CAさんが常にトイレをチェックするのと同じように、お客さまが降りられた後で、ドライバーが後ろを振り向いて座席を確認する。この作業を行うだけで、防ぐことができるんです。

それには『PDCA』なんですね。『車内を清潔に保つ』という計画を立て、営業前に必ず清掃する。そして後の2つの『チェック』と『アクション』、これが一番重要です。後部座席を毎回チェックし、ゴミに気づいたときに拾うかどうか。ここで差が出るんです。

────まったくそうですね。一般的には日本の企業では『P（プラン）』に力を入れていますが『C（チェック）』と『A（アクション）』が最も弱いですからね。

弱いです。今の話は誰にでもできる簡単なことですが、でもこれが徹底できないんですね。常に言い続けているけれどもできない。ここに、我々の存在価値があるんです。そうでなければ、我々は必要ないわけですから。

────当たり前のことを、どれだけ徹底できるか。これがまさに競争優位の源泉となるポイントですね。他社はそこまでは真似できないわけですから。

ただ問題は、育つのを待っているわけにはいかないということなんです。数字（売上）と育成を両立させなければいけない難しさがある。例えば、当社は未経験者を採用していますので、地理に不案内な者が多く、お客さまから苦情をいただくことがよくあります。道を徹底的に仕込まなければいけないことは我々もわかっているのですが、かといって2カ月も3カ月も教習できませんので、2週間で基本的なことを教えて営業に出すわけです。

ですから、本当は良くないことなのですが、どうしてもお客さまに教育いただく部分があるんですね。そして実は、圧倒的に大きな効果を発揮するのは、お客さまからの教育なんです。例えば、日々いただく苦情や御礼。これらが我々の成長の糧になり、血となっているのだと思います。

────利用客の声は、ドライバーの方々の評価や待遇にも反映されるのですか。

当然、評価は変わってきますし、営業にも直結します。例えば、お客さまからご指名があるなど、自分に跳ね返ってくるということが、直接感じられるわけです。売上以外のやりがいの面でも、お客さまとの接点は大きいですね。私自身もハンドルを握っていたときの忘れられない言葉があります。5㎞ほどの短距離のお客さまでしたが、「今まで乗ったタクシーの中であなたの運転が一番安心した」といわれたんです。これは、やはりものすごく励みになるんですよ。そうした言葉で、運転に対しての意識は変わりますから。

ある経営者の方から、こんな指摘を受けたこともありました。「エムケイの接客は素晴らしいが、血が通っていない面もあるのではないか」と。例えば、当社のマニュアルでは、お客さまに「車内の温度はいかがですか？」と確認する決まりになっています。この聞き方も、気温が高い日は「今日は暑いですが、車内の温度はいかがですか」とか、逆に雨が降ってひんやりする日は「雨降りで冷えますけれども、車内の温度はいかがですか」とか。「自分なりの一言を加えることで、言葉に血が通うんや」と。こう言われましてね。

でも、それを強制はできないんですね。「車内の温度確認には、自分の言葉を必ずつけ加えるように」と言えば、またそれがマニュアルになってしまうでしょう。

────マニュアルが厚くなるだけで、現場の創意工夫は失われてしまいますね。

そうなんです。ですから、会社として教育をするということは大前提ですが、あとは現場の経験を通じて身につけてもらうしかないんです。

ただ、そうしたことも対価がなければ社員の意欲は湧きません。一番のやりがいはお客さまとの接点にあることは事実ですが、モチベーションの源としてはやはり数字（売上や給与）も大きいんです。皆さんきれい事を言うけれども、これは間違いない話でね。だから社員に生き生きと働いてもらうには、会社は待遇で応えなくてはいけないんですよ。

人を活かすには、働く環境を整えることが必要であり、待遇はその重要な要素であるという青木社長。後編では、エムケイの職場環境づくりについてうかがいます。

＊続きは後編でどうぞ。
経営リーダーには、自社の成長を「中長期的な視点」で見据えることが必要不可欠（後編）