2012年1月アーカイブ ..

────ホテル業界で唯一、返金保証制度（※）を導入されていますが、これも顧客の満足度を高めるための施策の一つでしょうか。

※一部店舗を除く。

それだけではなくて、社員には「ホンマもんの経営をしよう」ということをずっと言っているわけです。ですが、口ではいいことを言っても、やってることが違ったらかえって悪影響があります。では、ホンマもんの経営とは何かといえば、経営理念に沿った判断をして、経営理念に沿った行動をすることです。返金保証制度はその一つなんです。つまり、トップが真剣な姿勢を見せるということです。

私どものお客さまというのは、各地域にビジネスのために出張してこられる方、あるいは文化・スポーツの交流や観光のために来られる方ですので、言ってみればその都市の応援団なんですね。その方にぐっすり休んで元気に活動していただけば、地域の社会と経済の活性化につながる。われわれはそういう素晴らしい仕事をしているのだと、誇りを持ってやっているわけです。

それを実行する一番の方法は、『安全、清潔、ぐっすり眠れる』を提供することですから、できていなければ料金はお返ししようじゃないかと。それはわれわれのサービスでもありますが、企業の一番の根幹である存在価値にもかかわってくるわけです。

────実際には、どの程度の返金が発生されているのでしょうか。

当初は月間で100万円以上ありましたね。できるだけ挑戦して、ずい分減らしてきましたが、今も月間で何十万円とお返ししています。

────「眠れなかった」というのは自己申告かと思いますが、どのようにして検証されるのですか。

まずは何も聞かずにお返しして、理由はその後にお聞きするようにしています。やはり中には、お客さまがクーラーの操作を間違えて「部屋が暑かった」とか、そういったこともありますが、そうしたときもご返金しています。

ですから、ホンマもんの経営をするということは、辛抱がいりますね。経営理念を曲げて、ちょっとこうした方が儲かるとかね。「お客さまのクーラーの操作がおかしかったからです」とか、言おうと思ったら理由はなんぼでも見つかるわけです。目先はその方が得しますけども、私どもはホンマもんの経営をしようということを一番の柱にしていますから、そこはやはり徹底しませんとね。

────そうしたトップの姿勢を感じれば、スタッフの方々もこれは真剣に取り組まなくてはいけないという意識になりますね。

経営理念を浸透させるには、まずはトップが経営理念に沿って行動し、社員の目線を経営者の価値判断にできるだけ近付けていくことが大事なんです。理念に沿ったことをきちっとやっていれば、売り上げや利益は後からついてくる。これがホンマもんの経営なんですよ。そして、やはり上が真剣だなということで、社内にも理念が浸透してくる。これが、私どもの一番の強みではないですかね。

────ただ、頭で理解することと実行できることは別かと思いますが、理念を社員の方々の日々の行動に結び付けるには、何が大切になるのでしょうか。

スーパーホテルの理念は、『Faith（フェイス）』と呼ぶカードにまとめて全員が携帯し、毎朝の朝礼で毎日１ページずつ、みんなで読んでいます。しかし、お経ではありませんから読むだけではだめで、読んだことに関して自分の考えを、毎日順番に発表してもらっているんです。これはパートさんも含めて全員参加です。

スーパーホテルの『Faith』（抜粋）。経営理念や行動基準のほかに、『働く仲間への約束』や『サービススタンダード』など、ホテルの一員として働くにあたって求められることが、詳細にまとめられている。

このやり方がいいのは、一番は他人の発表のときにその人の話を聞くようになるということです。理念の内容も、自分なりに深く考えるようになります。それから、毎日の仕事で理念を実行するようにもなる。発表で説得力があるのは実体験ですから、自分でやってみようと思うんですね。例えば、お客さまにプラスアルファのひと言をかけてみるとか、一つのところをきれいに掃除してみるとかね。それでお客さまに喜ばれたり、自分としてもやって気持ちがよかったとなれば、身につくようになるんですよ。

最初のころは、なんぼやっても理念がなかなか浸透しませんでしたが、発表してもらうようにしたら一石三鳥です。まず人の話を聞く、自分で深く考える、そして実行する。でも、これをやめたらダメですね。本社では私と社長が中心になって、必ず毎日発表してもらうようにしていますし、店舗でも支配人と副支配人が中心になって毎日、毎日です。これを徹底的に行わないと、一が始まらないんですよ。

────そうして順番が回って来るたびに発表を重ねると、皆さんの考え方も進化していかれますね。

いやいや、中には後退する人もいますから、そういう人には社長や私、店舗では支配人がひと言、アドバイスするわけです。そのためには、コメントする方も勉強です。やはりある程度気を使わないと、コミュニケーションはできませんのでね。コミュニケーションというのは、両方が勉強なんですね。

────御社では、『自律型感動人間』を求める人財像として掲げておられますが、具体的にはどういった人財を指しておられるのでしょうか。

『自律型感動人間』というのは、私がこれまでいろいろと本を読んだり、成功した人、失敗した人から直接話を聞いて、その中から浮かんできた人財像です。

私は25歳のときから経営者としてやってきましたが、なかなか成功しませんでした。これは、机で勉強していた大学と人生大学はどうも違うなと。オイルショックやバブル崩壊も経験して、すべったり転んだりしながら、本を読んで人にも会ううちに、成功する人には共通点があることがわかってきたんです。ひと言でいえば、ツキのいい人です。では、それはどういう人かと考えたら、やはり人間力のある人なんですね。それから、感性もなくてはいけません。

といっても感性や人間力を磨くのは、なかなか難しいことですが、突き詰めれば何かあったときに他力本願で逃げたりしないで、貧乏くじを引いても自分で考えて頑張る。そうしたときに、人間力や感性が磨かれるんです。そういう人は、自分がいろいろな人に支えられているということもよくわかっています。感謝の気持ちを持っているんですよ。

そういったことを考えて名づけたのが、『自律型感動人間』です。『自律』の由来は、福沢諭吉の『独立自尊』。福沢諭吉の本を読みまして、これが成功する人の一番の肝やなと。そこに、もう少し自分自身でしっかりと立つという意味を込めて『自律型』としました。『感動』は『感謝』でもいいのですが、やはり求めるのは、感謝の心を持ってお客さまを感動させるサービスができる人間だと。そう考えて、『自律型感動人間』としたわけです。

こんな風に人に重きを置くようになったのは、スーパーホテル開業当時のある出来事がきっかけです。当初は生産性を重視していましたから、自動チェックイン機をロビーに設置して、無人で運営することを考えていたんです。しかし、それでは旅館業法違反になるという指摘を受け、やむなくフロントに人を置くことになった。思惑が外れたわけですが、それがよかったんですね。

サービス産業というのは生産性も大事ですが、第一はお客さまに感動していただくことだと。ITはその補助はできても、やはりフェース・トゥ・フェースでのサービスが欠かせない。そういう新たな気付きがあり、そこからは『1円当たりの顧客満足度』を地域ナンバーワン、日本ナンバーワンにすることを目標に、生産性も顧客満足度もどちらも高めるというように考えが変化していったんです。

────自律型感動人間になるには、生まれつきの素質が必要なのか、仕事を通じて育てることができるのか、どのようにお考えですか。

生まれつきのDNAも影響すると思いますが、育てることもできる。私どもではそう考えて、育てる仕組みをつくっています。具体的には、チャレンジシートとランクアップノートというものを使って、目標に近づくことを支援しているんです。

チャレンジシートには年間の組織目標と個人目標を書き込み、ランクアップノートで目標の達成状況を追いかけます。ここで大事になるのが、上司と部下が話し合いをするということです。何かツールがなければ話すきっかけがありませんから、この2つはそのためにつくった仕組みなんです。

話し合いで一番の核になるのは、部下の長所を発見して、それを自信につなげるということです。人間は自信がないとどうしても人を頼って、他責型になってしまいます。自律型になるには、自信を持つことが必要なんです。何もなければ、「社内で一番声が大きい」とか、そういうことでもいいから、まずは長所を見つけて自信につなげる。これが大切です。

次は、やはり個人の夢です。これを上司ができるだけ明らかにしていく。例えば、将来は家庭を持ちたいという女性なら、仕事で笑顔を研究して人が集まってくるような女性を目指すとかね。自分の夢と会社の仕事とが『Win－Win』の関係になれば、仕事が腹に入ってくるようになるんです。でも当初は、「夢がない」とか「自分探しをしている」と言う人もいて、「夢も自分も、自分自身でつくるものでしょう」と。今はそういった人はいなくなりましたが、そんなところから話さないといけないことも多かったですね。

そうして明らかになった夢に向かうために、私どもでは『13の習慣』を設定しています。この習慣を身につけながら、夢を目指して日々の仕事に取り組む。そんな風にして自律型感動人間を育てているんです。

────上司が忙しくて、部下となかなか関われないという職場も多くありますが、御社でこの仕組みがうまく回っておられるのは、何がポイントなのでしょうか。

やはり会社の姿勢ではないかと思いますね。自律型感動人間の育成が一番の核となるものであり、その周りに経営理念や経営品質、さらにその周りに技術や知識がある。私どもではそう考えていますから、何よりも自律型感動人間を追求していこうと。その重要度の捉え方だと思いますね。

────お話をお聞きして、人を育てる仕組みには秘策はないということを実感しました。単にツールを導入するだけではなく、仕組みの中にビジョンや経営理念をいかに溶け込ませるか。そのことが大切なのですね。

────御社では支配人は『ベンチャー支配人』と呼び、最短4年契約の業務委託契約を結んで、将来の独立起業を目指すご夫婦を歓迎されているとお聞きしています。なぜこうした方式を取っておられるのでしょうか。

当初は、生産性を高めることが目的でした。100室程度のホテルであれば、従業員が8人はいりますが、シングルマンションでしたら夫婦2人で管理できます。ホテルとマンションでは、生産性が全然違うんですね。ですから、ホテルをシングルマンションに近づけて宿泊特化型にすれば、夫婦2人に住み込みでやってもらえるじゃないかと。こう考えたわけです。

ただ、ホテルの場合は、普通の管理人ではダメなんですね。ホテルを伸ばしていくうえで、自律型感動人間に一番近い人財というと、やはり経営者なんです。つまり、企業の成長を速めるには、経営者になりたいという発想を持っている人を伸ばした方が速いわけです。それでベンチャー支配人制度を始めてみたら、希望する方が案外たくさんおいでになって、このやり方が定着したということです。

ベンチャー支配人にとっても、独立資金が溜まるというメリットがありますし、夫婦2人で勤められるところというのは、そうないですからね。もちろん、未経験者を育てる研修システムが本部にきちっとあるからできることですけれども。

────最短4年の契約期間が満了した後は、飲食店を開業するなど、希望通り独立される方が多いと伺っていますが、御社のノウハウが流出する心配はないのでしょうか。

お客さまに感動を提供してリピーターになっていただくという、サービス産業で一番大切なことは同じですから、スーパーホテルで得たことは、商売は違ってもそこで活かしてもらえばいいと思いますね。われわれは感動のサービスをどんどん進化させて、さらにレベルの高いものをつくっていけばいいわけですから。

せっかく育てた支配人が4年で卒業してしまっていいのかということもよく聞かれますが、人間は長さではないと思うんです。十年一日のごとく何も出てこない人もいれば、4年でも素晴らしいベストプラクティスを生みだしてくれる人もいます。それを本社が吸い上げて蓄積していくという歴史があるわけですからね。

────山本会長にとって、御社で働かれる支配人や社員の方々はどのような存在ですか。

全員が自律型感動人間として育って、自分なりの夢を実現してくれたら嬉しいですね。それは独立でも構いませんし、うちの幹部として伸びてもらってもいい。ツキのいい人になって、成功してほしいと思います。そして、山本と知り合いになってよかったなと。そう思ってもらえたら一番ですね。

────選択と集中によるサービスの独自性の強化と、人財育成による組織力の強化、この両輪を決して止めずに回し続けておられることが、貴社の強みを支えていると感じました。本日は貴重なお話をありがとうございました。

────御社は『ぐっすり眠れるホテル』に徹底してこだわり、他社との差別化に成功しておられます。『選択と集中』の重要性はよく言われることですが、顧客やサービスをなかなか絞り込めずにいるケースも少なくありません。御社がなぜここまで『宿泊』に特化できたのか、『選択と集中』のあり方について今日はお伺いできればと思います。

それほどたいしたことではなくて、私どもは、もとはホテル屋ではありませんでしたので、だからできたことだと思います。シングルマンションの経営から入りましたから、言ってみればホテル業界に非常識を持ち込んだわけです。

シングルマンションに求められるのは、快適な居住空間をつくるということが一つ。二つ目は、ローコストでハイクオリティを実現するということ。三つ目は、IT化です。管理をIT化することで、誰にも干渉されずに自分のペースで部屋が使える。単身で住まわれる方は、このことに非常に大きな価値を置かれるんですね。

そのシングルマンションの常識を、ホテル業界に持ち込んだ。それだけです。丸きり新しいものではなく、新しい組み合わせと言いますかね。それを思い切ってやったというだけで、たいしたことではないんですよ。

────当初は、会議室やレストランを併設したシティホテル『ホテルリンクス』を展開しておられましたが、それを宿泊特化型の『スーパーホテル』に転換されたのは、どのようなきっかけがあったのでしょうか。

ホテルリンクスを展開していたときにはバブルの余韻がまだありました。しかし、次第にバブル崩壊が響いてきて、経済が息切れしてきた。それはお客さまが来られる勢いでわかるわけですから、このままではうまくいかないなと。では、どういったホテルをやるべきかと、いろいろと悩みましてね。

その当時、ビジネスホテルは1泊7000、8000円くらいしていましたが、従業員やお客さまに聞くと、出張費の範囲で夜にちょっと一杯飲める程度のおつりが出たら嬉しいという。とすると1泊5000円以内ですね。そういうホテルをつくれば喜んでもらえて、お客さまに来ていただけるだろうと。そこで、まずは単価ありきで『一泊朝食付4980円から（※）』と決めたわけです。

※一部のホテルを除く。

ただし、『安かろう悪かろう』はポリシーに反しますし、それではリピーターになっていただけませんから、当たり前ですが『低価格高品質』でなければいけない。けれど、すべてのお客さまに『低価格高品質』を提供しようとしたら、それこそ店を閉めなくてはいけなくなります。そこで、出張の多いビジネスマンの方々に顧客を絞ったわけです。次に、ビジネスマンにとって一番大切なことは何かを考えて、『安全、清潔、ぐっすり眠れる』にコンセプトを絞った。そして、これに関しては他社の追随を許さないと決めてスタート切ったということです。

────コンセプトを定めても、例えば会議室もあったほうが便利ではないかなど、サービスを広げる方向にどうしても考えが向きがちではないかと思います。『安全、清潔、ぐっすり眠れる』に絞り込むことができたのは、何が決め手になったのでしょうか。

ホテル業界の中で、どういう地位を築くかを考えたということです。飲食や宴会では、どうしたって伝統あるホテルにはかないません。しかし、ホテルをいろいろと見てみたら、『宿泊』に関してはまだちょっと甘いところがあるのではないかと思ったんです。

というのは、ホテルの宿泊は1泊や2泊と短期間ですね。だから、お客さまは何か不満を感じても、「次からここは使わないでおこう」と、黙って終わってしまうことも多い。しかしシングルマンションは、最低でも1年、2年と借りられますから、何かあればお客さまから真摯な不平不満を受けます。そのシングルマンション事業で30年間培ってきたハードやソフトをホテル業界に持ち込めば、一つの領域が築けるのではないかと考えたわけです。

また、ホテルでは、ビジネスマンの方は夜10時ごろにチェックインされて、朝8時ごろに出て行かれますから、滞在のほとんどをベッドの中やベッドの周りで過ごされます。ここを高品質にしないことには、ホテルの勝負どころがない。そこで、宿泊に特化したホテルをスタートさせたということです。

────1996年にスーパーホテルの1号店を博多にオープンされました。当時は、どの程度の勝算を見込んでおられたのでしょうか。

そうですね、最初は「こんなものはホテルではない」と言う人もあって、まったく流行りませんでしたのでね。しかしあるとき、ＮＨＫの記者の方が来られて「こういうホテルは必要だ」と。ＮＨＫ福岡放送局で2、3分放送してくださって、それからワッとお客さまがやってこられるようになりました。ですから努力したといえば、ちょっと淋しいなというのを我慢してコンセプトを貫くというね。それくらいのものですね。

────1号店の営業が軌道に乗られるまでに、半年ほどかかられたとお聞きしていますが、その間に迷いが生じることはありませんでしたか。

プライスに対する自信がありましたからね。というのは、シングルマンションを1年間借りるのと、スーパーホテルに1年間宿泊し続けるのと、計算するとほぼ同じ金額になったんですよ。マンションは保証金や家財道具に費用がかかりますから、それも含めてのことですが、1年間だけ住むと考えたらスーパーホテルに泊まった方が得なんです。最初はそういった価格に対する自信が下支えになりましたね。

────最初の半年間の稼働率はどの程度だったのでしょうか。

65％くらいを目標に考えていましたが、実際には半分を割っていました。

────その間、スタッフの方々は不安を抱いておられたのではないかと思いますが、どのようにしてみなさまを引っぱっていかれたのですか。

ただ忙しく過ぎていきましたが、一つあるとすれば従業員が2、3人のときから朝礼をやっていました。今も各店舗でそれはやかましく言うのですが、朝礼でコミュニケーションを取って、いろいろなことをオープンにガラス張りで経営し、われわれの信念を伝え続ければ、それに賛同する者が必ず出てきます。そして、事業も徐々に当たり出してくるんです。売り上げ至上主義よりも、理念浸透主義ということですね。

ただ、宿泊産業というのは古い業界ですから、例えば客室の電話をなくす（※）とか、これまでにないことへの抵抗は大きいんですね。ですから、当時の社員のうち約3割がホテル業界から来た人でしたが、その人たちはみんな辞めていきました。

※スーパーホテルでは自動チェックイン機による完全前払い制でチェックアウトを廃止。それに伴い、清算の対象になる室内電話も廃止している。

────社内の雰囲気はいかがでしたか。残った方は、さらに不安になられたのではないかと思います。

それはそうですよ。お客さまが来ないことでも、不安になっていましたからね。そこを、こちらは信念を持って貫いたということです。

────辞めていかれた方は、何に反発されたのでしょうか。

みんなが一番反発したのは、やはり客室の電話をなくすということでした。

────電話はそれほど重要なものなんですね。

今でもこれだけ携帯電話が発達しているのに、電話がないのはうちのホテルぐらいでしょう。しかも当時は14年前で、携帯電話も一部の人しか持っていない時代でしたから、そんなことをして大丈夫かと。ホテルとしての意味をなさんじゃないかという声がありましたね。

────そうした方針は、山本会長の中で概要をお決めになってから、みなさんに話されるのですか。それとも、みなさんとの議論の中で決めていかれるのでしょうか。

輪郭は私が決めて、細部に関してはみんなと議論しながら、現場ですり合わせて進めていきます。しかし、人間というものは、今までの環境から抜け出すことに非常に抵抗があって、自分が経験していないことにはなかなか飛び込めないんですね。

────お客さまからの苦情はいかがでしたか。

やはりいただきました。今でも、「内線がないからフロントまで行かなくてはならない。これでホテルと言えるのか」といったお声をいただきます。

私どもでは、お客さま相談室を設けて苦情やご要望をお受けしているのですが、お客さまのご意見は大きくは、ハードに対するものとソフトに対するもの、それからビジネスモデルに対するものに分かれます。ハードは設備のメンテナンス、ソフトは従業員教育といったことに力を入れて、クレームをなくしていかないといけません。

しかしビジネスモデルに関しては、私どものやり方を変えるのか変えないのか、常に議論する必要があります。例えば、客室には冷蔵庫も置かないことにしていたのが、お客さまの声からやはり必要だということになり、後から設置した。そういったものもありますが、室内電話に関しては方針を変えてしまったら、スーパーホテルのビジネスモデルとは違うものになってしまうんです。

何事も長所と短所は表裏一体ですから、お客さまの満足度を高めれば生産性は落ちますし、生産性を高めれば満足度は下がる。その中で、これは変えられないというものはお客さまにそうお伝えして、「他のホテルをご利用ください」とお願いすることもあります。そうでないと、特長あるホテルを守ることはできません。ですから自然と、スーパーホテルのやり方がいいと言われるお客さまが中心になりますので、リピーターの方が増えてくるんです。

────そのようにして『しないこと』を明確にされる一方で、例えば枕は7種類から選べるなど、『安全・清潔・ぐっすり眠れる』を実現するための取り組みに力を入れておられます。開業からこれまで、どのようにしてサービスをつくり上げてこられたのでしょうか。

枕ついては、私どもは「ぐっすり眠れなかった」という方に宿泊代金をお返しする『返金保証システム』を導入しているのですが、当初は枕を理由にする方が多くおられたんです。それでいろいろと研究して、NASAの技術を取り入れたという高級な枕をつくったこともありましたが、それでも人によって「高すぎる」「低すぎる」ということがあったわけです。

いったいどないしたら、枕のクレームをなくせるのかと。いろいろと考えた結果、自分に合った高さと柔らかさが大事だということに気づきましてね。高いものから低いもの、柔らかいものから硬いものまで、今は7種類を揃えています。大抵のものがありますから、ご自分に合った枕で寝ていただこうということです。

────今のやり方に行きつくまでに、どのくらい試行錯誤されたのですか。

2年はかかりました。お部屋に関しても改善を重ねて、今では『眠りと健康』という意味ではパーフェクトではないかと思います。室温や照明、防音などに基準を設けて、それをクリアするようにつくっているんです。例えば、音は40デシベル以下（※）、ベッドもロングでワイドなものを入れて、マットの硬さも2種類から選んでいただけるようにしています。

※図書館内と同程度の静けさ

また、大阪府立大学の健康科学研究室と共同で『ぐっすり研究所』というものを設立して、快適な睡眠を研究しています。そこでわかったのは、睡眠というのは時間の長さではないということ。眠りの深さが大事なんです。では、深い眠りはどんな状況で生まれるのか。一番は、血流を良くすることです。そこで私どもでは、体のイオンバランスを改善するように特殊な加工を施したパジャマや、天然鉱石の微粉末を加工して岩盤浴と同じ効果があるスリッパといったものをつくってご提供しています。

もう一つ、室内の空気も大切ですから、例えばこの部屋の天井には珪藻土を使用しているんですよ（※）。珪藻土もいろいろと試しまして、北海道の稚内のものが一番いいなと。湿気を吸ったり吐いたりする調湿効果が高いんです。壁紙もケナフという自然素材でつくった環境配慮型クロスを使っています。

※取材はスーパーホテル浅草で行われた。内装材は店舗により異なり、珪藻土や環境配慮型クロスは一部の店舗に使用されている。

さらに、このホテル（スーパーホテル浅草）から初めて取り入れるのが『水』です。水というのはH2Oの水分子が水素結合しているわけですが、それを特殊な技術で加圧すると結合が外れて分子がバラバラになる。水の粒子が細かくなって活性化するんです。飲んでも美味しいですし、女性の方などはこれでお風呂に入っていただくと、保湿効果があっていいですよ。

────そうした特殊な水が、客室の蛇口から出るということですか。

そうです。これまでは、『力水』といって低分子に加工した水をピッチャーで飲料用にご提供してきましたが、それを今回は水道から出すようにしました。

────それではコストがかかるのではないですか。

そうですが、これからの時代は『1円当たりの顧客満足度』が大事ですから、コストばかりを追うのではなく、やはり徹底的にこだわった本物をつくっていきませんとね。そのために、私どもでは社内にロハス委員会というものをつくって、快適な睡眠と地球の環境にこだわったサービスを毎日研究しています。

徹底した『選択と集中』で、サービスの独自性を高めてきたスーパーホテルは、2010年、2011年の2年連続で、サービス産業生産性協議会のJCSI（日本版顧客満足度指数）においてホテル業界第1位を獲得。顧客満足度の高さの秘けつは、ビジネスモデルだけでなく人財力にもあります。後編では、経営理念を現場に落とし込む同社の人財育成法について、山本会長にじっくりとうかがいました。