2011年4月アーカイブ ..

────「日々決算で常に現状を共有する」、「部下に仕事を任せても責任までは負わせない」など、大須賀会長が信条とされることは（ 前編参照）、社内にどのようにして徹底されているのでしょうか。

私は月に一度、「大須賀塾」という勉強会を開いているんですよ。社員を交替でホテルに集めて、1泊2日でね。一人ひとりがみんなの前で仕事上 の課題や悩みを発表し、私がそれに答えて解決するという方式です。参加者は1回につき約40人。中には取るに足りない悩みもありますが、それを「くだらない」と言ってしま うと、次から本音が出て来なくなる。だから、どんな相談にも真剣に答えます。

コストのことだけを考えれば、私が各センターに出向けば私一人の旅費で済みます。それなのに、なぜみんなを集めるかといえば、その方が真剣 に参加するんですよ。日々の作業から離れて集中できますし、センターを代表して来ているという意識もある。戻ったら、学んだことを必ずセンターで発表することになって います。それを考えれば、コストなどは問題ではないんです。

────会長にとっては、現場の情報を収集する機会になりますね。

そう。1泊2日で悩みに答えていくと、誰が何を考えているのか、全部わかります。お互いのことを知らなければ、いくら私が「頑張れ」と言った って、言われた方は右から左ですが、みんな顔を知っていますからね。だから、必死になるんですよ。

「大須賀塾」では、みんなに緊張感を持たせることも意識しています。円相場が1ドル90円になったときの勉強会では、こんな話しをしました。「 非常に大変な事態。これから日本経済は空洞化しかねないよ」と。でも、そう言うだけでは伝わらない。意味を説明しなければいけないんです。例えば、1ドル90円のときは輸 入品のシーツが1枚500円で売られるとしましょう。これをクリーニングに出すと550円かかる。とすると、わざわざ洗う人はいませんね。買った方が安いんですから。

でも550円のクリーニング代は、人件費を考えると決して高くはない。円が高すぎるから、海外で作ったものが安くなって、国内のサービスを高く 感じてしまうんです。こんな風にわかるように説明すれば、みんな新聞を読むようになります。1ドル80円台に突入したと聞けば、日本経済がもっと大変な事になると、緊張感 が生まれるんです。

────その緊張感が、現場の創意工夫を生むのですね。

そうです。何も説明せずに「円高だから大変だ」と言っても伝わらない。「頑張れ」と言うだけなら、誰でもできます。自分たちにどう関係する のかがわかれば、一所懸命にやるようになるんです。

もう1つ、緊張感を保つためのルールがあります。それは、無借金経営はダメだということ。借り入れがないと、新しいことに挑戦する意欲がなく なって、守りに入ってしまうんです。ただし借りていいのは、設備投資を2年間中止したら無借金に戻せるだけの金額。それ以上は1円たりともいかん、と。こういうルールに してあるんです。

これを守っていれば、会社は安泰です。新規の案件も、投資金額によって請けるかどうかを判断できます。ルールを超える借金をして失敗したら 、社員が路頭に迷いますからね。株式市場などでは無借金経営が評価される傾向にありますが、それは気にしなくていいと社内には言っています。周囲の評価がどうであれ、 会社が成長する環境を作ることが大切。そう話しているんです。

────社員にプレッシャーを与えて成果を引き出そうとする企業は多くありますが、それによって疲弊している現場も少なくありません 。御社の皆さまが前向きに緊張感を受け止められるのはなぜでしょうか。

大事なのは、頑張ろうという気持ちを自然と起こさせることです。会社が努力を押しつけるのではなくてね。ですから、私はコミュニケーション を大事にします。上から「こうしろ」ということは一切やりません。例えば、こんなことがありました。お客さんから5％のコストダウンの要請があった。そこで、営業が現場 に「コストを5％削減してください」と指示し、現場は「はい」と答えた──これではダメだよと言うんです。「コストを5％削減したい。できますか」と、聞かなくてはいけ ない。そこで初めて、「できるわけがない」と意見が出てくるんです。だって、これまでも一所懸命にコストを削減してきているんですから。そうしたら、仕方がありません 。「この仕事はお断りしよう」となる。現場にこれ以上の無理は言えませんからね。

でもそうなると、ハッとみんなの目の色が変わるんですよ。こういうご時世ですから、仕事を1つなくしたら、どうなるかわからない。「コストダ ウンなんてできるわけがない」と抵抗していた人が、「ちょっと待って、やってみる」と言いだすんです。そうして、みんなが一所懸命になってやると、できてしまう。これ がコミュニケーションだと思うんですよ。ですから、うちでは上から「こうしろ」「ああしろ」というのは、一切ありません。

────「この仕事は断る」と言えば、みなさんが逆にやる気になると考えて、そうおっしゃるわけでしょうか。

そんな計算をこちらがしたら、相手は真剣になってくれませんよ。現場も「断ろう」と言えば、その案件はお断りします。仕事をするのは私では なく、現場です。現場ができないというものを請けたら、赤字になりますからね。しかし「やる」となったら、私も一緒になって考えます。普段は任せていますが、「できそ うにないときは、必ず私に言いなさい。一緒にやるから」と言ってあるんです。

あるとき、前年の利益に1000万円を上乗せするという目標を掲げていたセンター長が、「できません」と言ってきたことがありましてね。私はこ う話したんです。1000万円を12カ月で割ったら、ひと月90万円もしない。社員とパートの人数で日割にしたら、1人1日300円だぞ、と。すると、「それならできます」と、パッ と顔が明るくなるんです。1人1日20分残業を減らせば、300円以上のコスト削減になる。段ボール箱を有効利用するとか、まだ知恵があるかもしれない。ここから先は2人で話 しても答えが出ないから、センターに戻って「1人1日300円」という話を伝えてみんなで考えよう、と。

そうしてみんなで考えて真剣にやれば、できてしまうんですよ。「なぜ達成できない」と責めても、それでやる気になる人はいません。だから、 こちらも一緒になって考える。それでもたまに、達成できないときがありますが、そのときも「なぜできない」とは絶対に言いません。「来月は頑張って達成しよう」と。そ してまた私も一緒になってやるから、そんな思いをさせてはいけないと、みんながもっと真剣になる。そうすると、できてしまうんですよ。この姿勢が、トップの基本だと思 いますね。「やれ」と言ってできるなら、誰でもトップが務まります。

────今後の展望としてお考えのことをお聞かせください。

私が「今後の展望」などと言うと、社員に対して押し付けになってしまいますからね......。それに世の中は動いていますから、自然体で、社会の 動きを見ながら進んでいくということですよ。「こうします」などと言って、そのように事が運ばなければ、社員がプレッシャーを感じて委縮してしまいますのでね。

────しかし上場されますと、株主から四半期ごとに業績を問われるかと思います。

それは会社の器であって、何とかしようとすると粉飾決算といったことにもなる。自然体でいるしかないんです。一所懸命に努力して、それでだ めなら仕方がありませんよ。けれども、みんなで真剣にやれば必ず成果につながるんです。事実、当社は単体で見ればずっと右肩上がり。自然体で焦らずに、みんなで目標を 持って、真剣に取り組んできた結果です。

────今回が、シリーズ「強い企業をつくる」の最終回になります。これまでご登場いただいた他社様も「当たり前のことを、当たり前 にやり続けることが大切だ」と、おっしゃっておられました。今日のお話でも、そのことを強く感じます。

何か特別なことを考えようと思っても、何も知恵は出てきませんからね。毎日のことを一所懸命に考えてやっていれば、「えっ」という答えが出 てくるんです。

例えば、当社にはグループ会社が15社あります（平成22年11月2日現在）。その中には、グループ入りしたことで、赤字から黒字に転換した会社が 何社もあります。そういう会社も、経営陣はそのままです。私は最初にこう言うんです。「事業のやり方がよくなかったから赤字になった。日々決算などの管理方法を教える から、それを取り入れてくれるなら、引き続き社長をお願いしたい」と。交替するものとばかり思っていた社長の中には、そう聞いて驚く人もいます。

そしてこう伝えるんです。「どんなことでも応援する」と。でも、経営に口は出さない。うちから役員を派遣するということもしない。リストラ をするかしないかも、自分たちで判断してくださいと。儲けをどう分配するかも自由。当社は株主ですから、配当はしてもらいますが、ほかは社長の給料も社員のボーナスも 自由。儲けたなら、親会社よりたくさんもらっても構いません。そうすると、自分たちの会社だと思うから頑張るんですよ。その結果、みんな黒字になるんです。

社員もパートも、みんなが自分の会社だと思って、みんなで目標を共有して、どうすれば達成できるかを真剣に考える。だから知恵が出てくるん です。そして焦らずに、信頼して自信を持たせる。そうすれば、大抵のことはできてしまうんですよ。

────人が持つ可能性を信じることの大切さを教えていただきました。本日は貴重なお話をありがとうございました。

────物流業界、その中でもトラック運送業は、輸送貨物量が減少する一方で、新規参入が後を絶たず、競争が激化されています。ご業界の現状を、どうご覧になっておられますか。

非常に厳しいですね。メーカーや小売業は目に見える商品を扱いますが、物流業界には自分たちの「商品」がない。コストの発想もありませんから、請け負った金額が見合うのかどうかもわからない。長年のお取り引きも、安い他社が現れればそちらに取られてしまう。常にそんな不安を抱えて、もう限界まで来ていますよ。

────1990年からトラック運送業の規制緩和が始まりました。経営環境の悪化は、これによる影響も大きいのでしょうか。

規制緩和でトラック運送業が免許制から許可制になりました。免許制の時代は、申請書類を揃えても、景気が悪くて荷物の量が少ないときは免許が下りなかった。しかし許可制は、そんなことはお構いなし。書類さえ揃えば許可が下ります。だから、過当競争に陥ったんです。

────制度が需給調整機能を失ったということですね。ちょうどその時期、1993年に御社は3PL事業をスタートされました。事業のアイデアは以前から温めておられたのでしょうか。

いいえ、まったく。たまたま、イトーヨーカ堂さんが大規模な一括物流センターの建設を計画しておられましてね。コンペに声をかけていただいたことがきっかけです。

────見事に落札された後、社内から反対の声があがられたと伺っています。

そう、みんな反対ですよ。「できるわけがない」とね。だから「私一人でもやる」といって始めたのですが、さすがに一人では無理ですから、社内で有志を募ったところ、ドライバーたちが手をあげてくれましてね。現場のみんなに手伝ってもらって立ち上げたんです。

社員は皆、パソコンなど使ったことがない者ばかりでしたが、どうすればできるかをみんなで一所懸命に考えました。お客さまも一緒になって応援してくださった。うちはまだ小さい会社でしたから、伊藤忠商事さんに出資していただいて立ち上げた合弁会社が請け負うという形も取りました。そういった一連のことがあって成功したわけですが、大抵のことは何でも真剣にやればできるんです。

「企業は人なり」と言いますね。「人」というのは、優秀かどうかは関係ないんです。テストで80点と20点の人がいたとしても、20点の人にもわかるように説明すれば、みんながわかるようになる。全員が100点を取れるようになるんです。その教える手間を惜しむから、優秀な人とダメな人ができてしまう。要するに、教える側の教え方の問題なんですよ。

────しかし、トラック運送業から3PL事業に参入する企業は多くありますが、成功するケースばかりではありません。何が成否を分けるのでしょうか。

3PLは儲かると思って参入すると、うまくいきませんね。大学の先生方などは、マテハン（※）やシステムが大事だというけれど、これも違う。やれば儲かるわけじゃないし、システムありきでもない。3PLの本質は、いかに物流のムダをなくすかということなんです。

※マテリアル ハンドリングの略称。機械による作業を指す。

「これだけの仕事をこのコストでやるために、作業効率をどう高めるか。それにはマテハンが必要だね、システムも必要だね」と。この順番なんです。導入後も、気づくことはどんどん改善して、設備をつくり上げていく。それを設備ありきで始めてしまうと過剰投資になり、物流量の変動にも対応できなくなるんです。

そしてもう1つ、お客さまとのルールを最初にしっかりと決めておくことです。請けてから変更したいといっても、通りませんからね。そのためには契約前に現状を検証することが大事。お客さまの物流データは、実際の荷物の「入りと出」を見て、必ず検証したうえで見積りに入ります。契約時とは異なる事態が起きたら、条件を変更できるという一文も契約書に盛り込みます。これがないと、実際の数字が違ったときに大赤字になってしまうんですよ。

────ご採用では、物流業界の経験が少ない方を歓迎されています。

「私は物流のプロ」と言う人がいたら、それは過去の物流のプロ。新しい物流に挑戦するには、まっさらの人のほうがやりやすいということです。今いる社員も、どれほどベテランであっても、新しい物流センターでは全員が「素人」。まっさらのつもりで臨めと言っています。

同じ3PLでも、お客さまが変われば、ルールやシステムのあり方は変わります。実績が何社もあるから大丈夫なんて思ったら大間違いです。3PLに失敗するケースのほとんどは、この勘違いが原因。毎回新しい気持ちで一から現状を検証し、お客さまに合わせた形でいかに物流を合理化できるか。これを考えることが、プロの仕事なんですよ。

────組織が大きくなると、そういった仕事の基本姿勢を共有することが難しくなります。御社ではどのようにして社内に徹底されているのでしょうか。

共有できないのは、上からの指示だけでやらせようとするからです。当社の基本は、「日々決算」。各センターの収支を毎日明らかにし、センター数がどれだけ増えても、何か問題が起きたらすぐにわかるようにしているんです。数字がおかしければ、原因と対策を即座に現場で話し合います。そうすると、「この動線を変えよう」「このルールを変えよう」とみんなの知恵が出てくる。それがお客さまに合わせた合理化につながり、センターも採算ベースに乗ってくるんです。

────毎日の決算数字は、現場のみなさんにも公開されているのですか。

それでなければ、日々決算の意味がありません。上だけがわかっていて、現場は知らないのでは、現場の知恵は出てこない。ですから、当社ではすべてオープンです。

────なぜそれほどまでに、現場の知恵を重視されるのですか。

一人の知恵は知れています。やはり、十人いたら十人の知恵。それも、現場の知恵が一番。日々決算も「こうしなさい」と会社が収支日計表のひな形を作ったのでは、自分たちのものになりませんから、書式は各センターに任せています。うまくできるセンターもあれば、そうでないセンターもありますが、みんないずれはうまくなる。それが待てなくてやり方を押しつけてしまったら、赤字の原因を考えろといっても、自分たちの答えが出てこないんです。みんなで考えて、みんなでつくる。だから知恵が出るんですよ。

ただし仕事のやり方は任せても、決定権はこちらに残します。現場に責任までは負わせないということです。責任まで負わせたら、現場はビビって何もできなくなります。ですから新しく何かをするときには、報告だけは必ずしなさい、後は任せるからと。そういうルールなんです。

例えば、グループ会社の会計経理の内部監査は、経理部の女子社員に任せています。銀行との借り入れ交渉も同じ。新しい物流センターの建設に25億円かかるとして、そのうち18億円を借り入れるといったときの融資の銀行への申し入れも、すべて女子社員に任せているんです。

ただし社員に決定権はありませんから、ある程度条件がまとまったところで部長のところに持っていく。すると「これはいいけど、これはこう交渉しなさい」と、部長は社員にわかるように説明し、本人も納得してまた銀行と交渉する。これが責任を負わされていたら怖くて何もできないでしょうが、責任はありませんからね。何でもできるし、知恵も出るんです。

────任せる怖さをお感じになることはありませんか。見守る忍耐力もいるように思います。

決定権は必ずこちらにあるわけですから、怖さはないですね。それに、実行は任せて自分たちでは何もしないわけですから、忍耐力もいらない。むしろ、仕事が楽になりますよ（笑）。

────現場に任せることができないトップや管理職も少なくありません。

自分たちで抱え込んでしまうんですね。うちは抱えっこなしです。仕事はみんなで分担する方が効率がいいし、任せられると真剣にやるようになります。指示されたことをやるだけの仕事では、能力の半分も出せませんよ。ただし、任せるにはわかりやすく教えなくちゃいけない。さきほども言ったように、わからない人にもわかるように説明する。そして自信を持たせる。自信がない人は委縮してしまいますが、自信を持てば誰だって優秀になるんです。うちのセンターに視察に来た方によく、こんなに優秀な社員をどやって採用しているのかと聞かれることがありますが、そうじゃないでんですよ。優秀になってしまうんです。

────御社には「日替わり班長制度」という制度があり、物流センターの班長職も日替わりで全員に任せておられます。

なぜこの制度を導入したかと言いますと、あるとき古参の社員がいわゆる「お局様」のようになったことがありましてね。周囲が顔色を伺って、現場の知恵が出てこなくなった。これはまずいなと。そこで、班長を交替してみようと考えたんです。パートさんたちからは、「班長なんて、どうやっていいかわからない」と反対されましたが、わからなくてもいいからやってみようと。やはり、最初はうまくいきません。でも、わかってくると少しずつ面白くなる。するとお局様が消えてしまうんです。なぜなら、みんなが班長だから。

そして、みんな自分が班長ではない日の方が、一所懸命にやるようになります。そうでないと、自分が班長になったときに他の人が言うことを聞いてくれなくなる。だから一所懸命にやるんですよ。

例えば、当社には「アコーディオン方式」と呼ぶ体制があります。扱う物量が当初の計画と違ったときに、パートさんの人数も変更するというやり方ですが、これなどもそう。班長から「今日は荷物が少ないから、2時に帰ってほしい」と言われて、「私は予定通り夕方5時まで仕事したい」と我を通したらどうなるか。その人が班長になったときに「今日は2時まで」といっても、誰も聞いてくれません。だから、班長の言うことをちゃんと聞くようになるんです。

さらに、日々決算と同じで、日替わり班長も運営方法は各センターに任せています。日替わりのところもあれば、週替わりのところもある。うまくいっているセンターも、そうでないセンターも、いろいろあります。それでも私は、絶対に「こうしろ」とは言いません。それをやってしまうと受け身になって、自分たちの知恵が出なくなるんです。

────制度をうまく運営できないセンターを見て、もどかしい思いをされることはございませんか。

「急がば回れ」という言葉がありますね。焦りは禁物です。うちの物流センターを見学した人からも、「自社でやろうとしたけれどできなかった」と言われることがありますが、それはそうですよ。ゴルフをシングルの人に教われば、すぐにシングルで回れるようになるかといえば、無理な話でね。練習しながら、少しずつ上達していくものでしょう。子どもだって、いきなり大人にはならない。それをみんな、急ぎすぎるんですよ。

社員を信じて、自信を持たせれば必ず成長するという持論を貫き、「全員参加」を実現した大須賀会長。従業員数が3000名を超える規模となった組織に、トップのメッセージをどのようにして伝えているのか。後編でも引き続き、大須賀会長の組織運営の極意を伺います。