2010年12月アーカイブ ..

────中野社長は、「消費者」ではなく「生活者」という表現を使われます。この言葉には、どのような意味があるのでしょうか。

「消費者」というのは、大量生産・大量消費の時代に、モノだけを消費する人を指した言葉です。しかし、モノがあり余る時代になって、人々は自分で生活を設計する力を持ち始めました。だから「生活者」なんです。生活者は、単に安くて大量にあるということだけでは買わなくなった。「もっと違うものを」と、意思表示を始めたわけです。そこに気づかないから物が売れない。今の消費不振の原因の一つは、消費者発想にあるんです。

ですから、われわれ卸は変わらなくてはいけない。単なるモノを仲介することを私たちは「集物型流通」と言っていますが、これは20世紀の話。これからは、「創造型流通」の時代です。商品を決めるのが生活者のライフスタイルだとすれば、それを一番身近に知ることができるのはわれわれです。マーケティングをもっと科学的にし、売り場をもっと科学的に分析していこうじゃないかと。これが私たちの主張です。このことが、会社の体質を変えることと同時に進んでいるんです。

────卸売業のお立場から生活者にアプローチをするというのは、今までにない発想ですね。

なぜそれができるかと言えば、私たちはあらゆる業態に接しているんです。小売、中食、外食、すべての業態に接している。その接点を私たちが翻訳して、メーカーやリテールにお伝えしていこうということです。

そしてもう1つ、「川上」「川下」という言葉がありますね。メーカーが一番上で、下にリテールサイドがある。モノを中心とした縦社会です。ところがユビキタス社会が何を起こしたかというと、これは私の持論ですが、縦を横に変えたんです。なぜか。情報というのは、縦には流れません。横にしか流れないんです。ビジネスも当然、その情報を中心に横の関係になりました。そして、高度な機能と機能の交換になってきたわけです。

交換には潤滑油が必要です。そこで私は、フードコーディネートという機能（※）を社内に導入しました。私が社長になると同時に、まったく売上予算を持たない40数名からなるフードコーディネート本部という部署を作ったんです。

※生活者のライフスタイルの変化を捉え、求められている商品やサービスをパートナーと対等の立場で協力しながら生み出す機能。これまでは廃棄していたものを新たに食材として開発するなど、新しい発想で活動を展開している。

最も恐いのは、今のユビキタス社会では、生活者が一番情報を持っているということです。それも興味があることに関する情報は、専門家並みに持っている。この手強い相手に、われわれは商売をしなくてはいけないわけです。だから私たちは、横の関係になってイコールパートナーとして情報を取り、生活者の変化をつかんでいくということなんです。

────こういったコンセプトは、社内でどのように共有なさっておられるのですか。

日ごろからいつも言っています。私の前で「消費者」と言う者には、「それは違う」と即座に指摘します。私はそのことでは絶対に妥協しませんから。

────社員の方々が新しいコンセプトを十分に理解するには、どれくらいの期間がかかるとお考えですか。

知りません。まだ理解していないかもしれませんし、抵抗があるかもしれませんが、それはたいしたことではありません。私がそう決めて、そのように走るんですから。その世界に入れない人は、脱落していくでしょうね。

私がこう言うのも、ニチレイ時代に数々のヒット商品を生み出してきた、私の生活者感覚があるからです。例えば、ニチレイでの私の2つ目のヒット商品。本社の課長時代のことですが、当時、青少年の不良化が問題になり公共広告機構が「青少年諸君、投げたらアカン」というコマーシャルを流しました。近鉄の名投手の鈴木さん（鈴木啓示氏）が出演したCMです。その「青少年諸君」という言葉が、ものすごく私の耳に残ったんです。ちょうど、フジテレビで夕方5時から「夕やけニャンニャン」という番組をやっていて、高視聴率の時間帯に中高生向けの番組が話題を呼んでいた。これを見てよし、と。中高生向けのお弁当を作ろうという発想につながったんです。

そして思いきって「チンジャオロースフライ」や「エビチリフライ」といったものをぶつけたところ、役員にえらく怒られましてね。「今の時代は、低塩・低カロリーが常識だ。こんなにカロリーが高くて辛いモノが売れると思うのか」と。でも、中学や高校を卒業して30年も40年も経った人に、中高生のことがわかるはずがない。だって、そうでしょう。エネルギーをたくさん採って発散する。そんな年代ですよ。僕はその頃から社会を見て、トレンドを見抜く目があったんです。結局は、この「中高生のお弁当」シリーズが大ヒット。そうすると、マーケットが動き始めるんです。

これ以前には、醤油味か塩味しかなかったから揚げを、ソースで食べさせる「チキンナゲット」を開発してヒットさせましたし、その後に「洋食屋さん」シリーズを作ったのも私です。有名なフレンチレストランに通っていたような主婦たちが、「あそこのビーフシチューが美味しい」、「ここのクリームコロッケが美味しい」と、決め打ちして洋食屋さんに並ぶようになった。それを見て発想したわけです。これも大ヒットです。ただし、そのために私がどれだけ、海外の視察も含めて、ライフスタイル分析を自分なりに勉強してきたか。このことが土台にありますから、今も何の戸惑いもないんです。

────改革を実施される中で障壁があるとすれば、それは何でしょうか。

過去の成功体験ですね。その意味では大変ですよ。20世紀の菱食は、物を売るためにあった会社です。それを、ソフトを売る会社に変えるのだと私は言っているわけですから。生活者のライフスタイルを翻訳して、リテールサイドやメーカーサイドに正しく伝え、新たな需要を作っていく。ドラッカーが言っているじゃありませんか。「企業の目的は、顧客の創造である」と。その礎を作ることは、実に楽しいですよ。

────御社は東証一部に上場しておられます。上場企業として、経営の舵を大きく切ることのリスクをどのようにお考えでしょうか。

ステークホルダーと株主からの信託には、必ず応えなくてはいけません。それは当然のことです。しかし、それ以上の利益が出たら、社員の教育や企業の体質強化に向けるべきだというのが私の持論です。それが、「定量的成長」ではなく「定性的成長」ということなんです。

そんなことを言いながら今、三菱商事系卸4社の統合（※）に向けて協議を進めています。統合すれば食品卸のトップ企業になるわけですが、そんなことは大したことではありません。創造力と特色のあるカテゴリーで、どういった形で私たちがアズ・ナンバーワンのオピニオンリーダーになり、今までのしきたりを変えていけるか。そのことが目的なんです。日本一の食品卸になる、売上高が2兆円を超える。それは結果であって、目的であってはいけない。僕は、こう言いきっているんです。

※菱食、明治屋商事、サンエス、フードサービスネットワーク（以下FSN）の4社が、来年中の統合に向けて協議を開始。4社の売上高を合算すると2兆2000億円となり、現在首位の国分を抜いてトップとなる。優れた物流情報システムを持つ食品卸2位の菱食、酒類卸として100年以上の歴史と文化を持つ老舗の明治屋商事、菓子卸大手のサンエス、ローソンに冷蔵食品を卸し全国網を持つFSNと、それぞれに強みと特色を持つ4社が統合することで、全食品の品ぞろえや売り場づくりを提案する「フルライン卸」が誕生する。

────社内の意識が変わってきた手応えはお感じになりますか。

もちろん、手応えがあるからやっているんです。「あの異邦人は何を言っているんだ」と、もしそんな目で見られるのなら、私はとっくに辞めていますよ。みんなの目が変わっていく。会社が明るくなっていく。その姿を実感しているから、私はリーダーをやっているんです。

菱食の社員は質が高いんです。その質の高い人たちを、ステージにあげてやることが私の役割です。ステージに立ったら、もう少し大きな場面が与えられます。場面が広がることで、自分の足りないものに気づきます。そして学ぼうとする。その繰り返しではないでしょうか。かつて私自身も、メーカー時代も含めてそういう教育を受けてきたんです。たまたま私は自分で気づいて、自分でステージを作ってきたけれど、気づかない人が大半でしょう。そういう人たちに、気づかせてやることもリーダーの役割なんですよ。

しかし、当社はまだ改革半ばです。ですからこういった取材を受けて、私の考え方を外へ発表しようと。そして、外から追いこんでしまおうと。こういう手法なんですよ。物議を醸すこともあって広報は慌てますが(笑)、そうでもしないと変わりませんのでね。

────トップの危機感が社内に伝わらず、「社員がついてこない」と嘆く経営者も多くおられます。現場にうねりを起こし、それを全社の動きつなげ、なおかつ継続していくために一番大事なことは何でしょうか。

私は昨年、ニュースキャスターの小谷真生子さんの番組に出演したのですが（BSジャパン「小谷真生子のKANDAN」）そのときに「次世代の経営者に何を伝えたいですか」と聞かれましてね。私が即座に申し上げたのは、これからの時代はコミュニケーションがまず大事でしょうと。ただ、コミュニケーションというと、すぐに部下や社内の事を考えるんです。でも、そうじゃない。外の世界とのコミュニケーションが大事なんです。世の中や生活者のライフスタイルの変化といった、いろいろなものを感じ取る。そういう感覚を持たなくてはいけません。「社員がついてこない」と言うのは、社長が上から目線でしか見ていないんです。

────経営者の視線が内向きになっていることに問題があると。

そうです。「俺はこう思っているのに、社内はちっとも変わらん」と。そんな上から目線で、変わるわけがない。「討議をしよう」といいながら、自分の言葉通りに操るためにやらせていたりね。そうじゃないんですよ。社員からバリアを取り除いて、外部の世界をわからせなくてはいけないんです。その結果、どの方向に行くかはわからない。経営者の意図とは違うところに走ってしまうかもわかりません。そんな危険も構わずに、やらせなくてはいけないんです。

そして2つ目に必要なのは、感性です。リーダーになる人には、これがなくてはいけない。感性は天与のものだと言う人もいますが、違います。確かに僕は感性が強い。でもそれは、好奇心なんですよ。あらゆる物事に好奇心を持つことなんです。例えば、朝の通勤の道を変えてみる。すると、ああ、ここの道端に花が咲いているな、と。そういうことから季節を感じ取る。身の回りには刺激的な物事が、絶えずたくさんあるじゃありませんか。それをどう自分のリトマス試験紙に反応させて、感性を磨くか。すべては、好奇心なんです。

さらに、それだけでは十分ではありません。もう1つ必要なのは、いつも考え続けるということ。会社に来た時だけスイッチをオンにしているようでは、絶対にダメです。そうしたら、小谷さんが言いましたよ。「そんなことをしていたら疲れませんか」と。もちろん疲れます。ですから、そういった日常の中で、非日常の場をどう作るかが大事なんです。僕は、気障なことを言うようですがニューヨークが大好きでしてね。メーカーにいた時代から、何かあるとポンとニューヨークに行くんです。そうすると、組織とも何とも関係ない、まったく違う自分が出てくる。いくつになっても、そういう自分を持っていたいと思いますね。

社長だからそんなことができると言う人がいるかもしれないけれど、普通の生活の中でだって、温泉に行ってみる、あるいはハイキングをしてみる。何かいつもとは違う非日常の時間を持ったときに、違う自分を見つけるはずです。

────日本人は遊び下手だと言われますが、遊ぶことも大切なのですね。

大事なことです。自分を解き放つということはね。そもそも仕事というのも、決められた枠の中でやっていてはダメなんです。20世紀型卸の時代の菱食は、恐らく、型にはめられた中で最大の効果を出そうとしていたんです。しかし、21世紀型のビジネスはもっとクリエィティブなものです。われわれは"ソフト"を売るんですから。"モノ"は後からついて来るんです。われわれ自身がワクワクしなくては、お客さまがワクワクするわけがない。そんな思いでやっています。

────創造的な改革のあり方を教えていただいたように思います。本日は貴重なお話をありがとうございました。

────中野社長は、冷凍食品大手のニチレイを経て、2008年に菱食のトップに就かれました。ご就任当時、菱食の強みと弱みをどのように ご覧になられましたか。

20世紀で卸売業のチャンピォンといえば菱食です。20世紀といえば、大量生産、大量販売の時代。その時代に、実質的なナンバーワンになったわ けです。なぜそれができたか。廣田さん（特別顧問 廣田正氏）の指導のもとに独自の基幹情報システムを作り上げ、他社が請けなかった小分け流通加工業務にいち早く着手し て、専用センターを作るという離れ業をやってのけた。つまり効率化と標準化を武器に、菱食は量的拡大にひた走ったわけです。

ところが、21世紀になると量の拡大がパタッと止まりました。統計データにもありますが、加工食品の生産量のピークは2000年です。2005年には 、日本の人口がピークになった。これからは、下がる一方です。今までのような量を追求する時代から、質を求める時代になってきた。明らかにパラダイムシフトが起きたの です。

では、質とは何か。「売上高よりも利益」といった、そんな単純なものではなく、質の中身をこれから分析していかなくてはいけません。売上高 や利益を追求するような成長を「定量的成長」と私は呼んでいますが、もうそのような時代ではない。これからは、「定性的成長」なんです。社員の質を高め、企業の体質を 強くして、この2つを土台にロイヤルカスタマーやロイヤルサプライヤーとの関係をどう築いていくか。21世紀は、これが問われるんです。そこで私は、2008年3月に社長に就 任すると同時に、定性的成長を図るための数々の施策を推進してきたわけです。

────こういったコンセプトは、いつ頃から考えておられたのですか。

私はメーカー時代から菱食をずっと見ていましてね、これは力が大変あるなと。菱食をつくり上げてきた廣田さんという方は、大変な経営者です 。しかしある頃から、ひずみが生じているという噂も聞こえてくるようなった。菱食は2006年まで20期連続増収増益という、まさに定量的成長の路線を走ってきました。しか し、20世紀は終わったのにそのモデルを引きずってしまった。そこには無理がありますから、会社の中が疲弊するんですね。その最中に私が入った。ある意味では、私という 異邦人を呼ばざるを得なかったわけです。ですから、改革はしやすかったんです。菱食の中でいろいろな矛盾が起きているときでしたからね。

────現場の社員の方々も、危機感を抱いておられたということですか。

そうです。ただ、私はこう考えたんです。幹部職を教育するのは、これはなかなか大変だと。これまで、先頭に立って走ってきた人たちですから ね。それよりも、下から煽ろうと。幸い、菱食は社員が優秀なんです。この優秀な35歳までの社員をどう目覚めさせるか。そのために始めたのが、「トップガン・プロジェク ト（※）」です。

※トップガン・プロジェクト：菱食の組織の風土（土壌）を構築し、社員の質的向上を図る研修として2008年1月に スタート。全国から中堅社員を選抜し、「10年後、菱食が生き残るために何をすべきか」という正解のない課題を与えられ、約3カ月かけて議論。自分たちで課題を発見し、具 体的な解決策を答申案にまとめあげた。

私は、第一期生として選抜した15名の男女に、「10年後に菱食はあるか」と聞きました。そうしたら、見事に全員が「ノー」と答えました。では 、どうするのか。10年後なんてすぐに来ます。「リタイヤするのか、どうするのか」と。こう僕は投げかけたんです。そうしたら、通常の業務をしながら、2カ月半で見事な答 申をまとめてくれました。

それを私にではなく、彼らの上司である部長・支社長クラスの第一世代に答申させたんです。とても手に負えないと私が思った連中にぶつけたわ けです。菱食は極めてタテ社会でしたから、それまでは歯牙にもかけなかった若い層が堂々と発言し始めた。そのことに第一世代が慌てて、若い連中とコミュニケーションを 始めた。タテ社会が崩壊したんです。これが私の狙いの第一弾です。

────同様の狙いで若手社員のプロジェクトを立ち上げる例は他社にもありますが、中間管理職が若手の提案を潰してしまうことが少なく ありません。御社ではなぜ、トップガン・プロジェクトがうまく機能したのでしょうか。

これは私の考えですが、いわゆる教育というのは、ギルド社会の教育を中心にしているんです。「良き伝統」なんて言っているけれど、冗談じゃ ない。「俺たちがこんなに苦労したのだから、お前たちもやるべきだ」というような調子で、悪しき習慣を含めて押しつけているんです。会社を変えなくてはいけないときに 、そんな教育をしたって意味がないでしょう。

教育、つまりエデュケーションの「エデュケート」には、「秘められた能力を引き出す」という意味があります。僕は、そのことを中心に置いた 。それが答申だったわけです。そして、引き出されたものをどう実現させてやるか。そのために、彼らのバリアを壊してやることが私の役割なんですよ。ですから、まずは第 一世代が慌てればいい。そこでコミュニケーションが始まればいいんです。そして次に、この15名を核にして各エリアに「エリアトップガン」のチームを作らせました。

────5つのエリアに展開され、85名の第二期生の方々を選抜されたと伺いました。

そうです。そこで、また同じようなテーマで議論をさせた。これが大きなうねりになるんです。今ではトップガンチームのメンバーが200名を超え ました。でも、これはエリート教育ではありません。自分たちの会社のどこに問題があるのかを考えてみる。会社とは、自分たちで作り上げるものなのだということを理解す るようになる。これが大きなことなんです。

さらに、菱食には｢消費と生産を結ぶ価値あるかけ橋｣というミッションがありますが、ビジョンがありませんでした。行動規範なんていう堅苦し いものはあるけれど、ずべて「must be」でね。これはダメ、あれもダメだと。僕は、そんなものはまったく意味がないと思う。ですから、昨年の8月1日に菱食が結成30周年を 迎えたことを機に、35歳以下の22名の男女を社内公募で集めましてね。「新たなビジョンを作れ、行動規範も作れ」と。でも、「それを行動規範なんていうな」と。

こうして、「OUR PROMISE」という形でまとめ上げたんです。「OUR PROMISE」は6つ。「このままでいいのか」、「一緒にやろう」、「ありがとう 」、「なぜだろう」、「発信しよう」、「いのちを支え、生活を彩る」、と。

※菱食の「OUR PROMISE」
1.「 このままでいいのか」から芽生える挑戦心をカタチにする。
2. 「一緒にやろう」というつながり意識で、夢を引き寄せる。
3. 「ありがとう」の一言で、感謝し合う文化を生み出す。
4. 「なぜだろう」という好奇心を大切に、本質を捉える感性を磨く。
5. 「発信しよう」という積極性で、新たな価値を創出する。
6. 「いのちを支え、生活を彩る」誇りと使命を忘れない。

────具体的でわかりやすいですね。

そうです。「must be」なんてひと言も言っていない。これを若手が作ってくれたんです。トップガン・プロジェクトを立ち上げて、「OUR PROMISE」を作って。これは、いってみれば社員の質を高めるための施策です。そして同時に、僕が意識したのが女性の戦力化です。

20世紀にナンバーワンになった菱食の一番の問題は、男性社会だったということです。なぜなら、商品購入の意思決定をするのは7、8割は女性じ ゃありませんか。それなのに、男性ばかりで何でわかるんだと。私が育て上げた菱食の女性社員は、すごく優秀です。みんな場を与えれば、本当に力を発揮します。今まで、 わざと埋もれさせていたんですよ。

────どういった社員の方がいるかという情報は、どのようにして入手されるのでしょうか。

例えば私の今の秘書は、もとは商品の本部にいました。賢そうで品のいい人なんだけど、見ているとどうも腰が据わっていない。僕はニチレイで 人事部に6年半いましたし、感性が強い男ですから、直感でわかるんです。ちょうどその時の秘書が、フードコーディネーターといった資格を、僕に言わないで内緒で取り始め ましてね。ということは、いずれ営業に出たいんだなと。そこで秘書をフードコーディネート本部に異動させたのですが、その後が困っちゃったわけです。

秘書室が「次の秘書を」と言うから、「いや、僕が探す」と。自分で社内をぐるっと回って、彼女に「僕の秘書をやらないか」と声をかけたんで す。やらせてみたら、ものすごく優秀でしてね。対外的な御礼状といったことから僕の猛烈なスケジュール管理まで、瑕疵なくやってくれます。本人も「毎日がエキサイティ ングです」と言ってくれるので、よかったなと思っているんですけれどもね。

先日もメーカーとの懇親会がありまして、そういったときは男性社員が司会をしてきましたが、僕はマーケティングの女性社員にさせたんです。 これも見事にやってくれました。本当に優秀です。使い方ですね。学生たちも菱食は女性を活躍させる会社だというイメージを持ち始めていて、優秀な女性が次々と入社して きてくれています。

そして次は、企業の体質の改革。やはり、大事なことはコミュニケーションだと僕は思っているんです。今はインターネットが普及したユビキタ ス社会ですから、社長でも新入社員でも、みんなが同時に社内情報を見られる会社にしようと。そこで「ユビキタス創造プロジェクト」を立ち上げて、社内情報の共有化を徹 底しました。結果、イントラネットに入力された日報の中の1つに、千人以上がアクセスするケースまで出てくるようになった。そういうパワーにまでつながったんです。

────社内情報の開示には、情報をオープンにするステップと、公開された情報へのアクセスを促すステップがあるかと思います。この2つ を成功させるには、何がポイントになるのでしょうか。

もう1つあります。情報は発信しなければ、絶対に入ってきません。日報を書くということは、自分から情報を発信するということです。情報は集 めるものではなく、発信するから入ってくる。この双方向のコミュケーションを作ることが大事なんです。

そのうえで、得意先との関係をどう深め、我々のコミュニケーションツールでお役に立つかという視点でスタートさせたのが、「R-WAVE（生活者 起点型マーケティング）」であり、「リクエ事業」という2つの事業（※）。こういう形で生活者のライフスタイルをつかまえようということです。

※R-WAVE（生活者起点型マーケティング）
リテール領域における菱食独自のマーケティング手法。小売店のポイントカード会員のプロフィール情報やPOSデータなどと、菱食が独自に行う生活者意識調査などのデータか ら、店舗ごとに周辺に住む生活者のライフスタイルを精緻に分析し、最適な売り場づくりを提案する。

※リクエ事業
外食市場の多くを占める小規模飲食店に、業務用の食材・資材を配達する新型卸売システム。飲食店には、安全・安心で価値ある食材・資材をタイムリーかつリーズナブルな 価格で届け、サービスに参画するメーカーには、飲食店向けの業務用食材・資材の消費動向をいち早く伝えるシステムとして注目されている。

社員の意識にゆさぶりをかけ、改革に向けた"土壌"を作ることから着手された中野社長。視線の先にあるのは、生活者のライフスタイルをつ かむ、中間流通の新たなビジネスモデルです。後編では、中野社長が目指す「21世紀型卸」のあり方について伺います。