2010年2月アーカイブ ..

• 

  <$MTEntryTitle$>
  

  消費不況のさなかに増収増益。
  社員に報いる幸楽苑流オープン経営（後編）

  　

  セブン＆アイ・ホールディングスとイオンが今年の1月に発表した2009年の第1～第3四半期の連結決算は、両社とも減収。大手コンビニエンスストア4社もそろって減益となるなど、消費不況を象徴するニュースが今年も後を絶ちません。そのような中、増収増益を連続達成している外食企業があります。「中華そば　290円」を看板メニューに掲げる幸楽苑がそれ。1954年に福島県会津若松市の一軒の食堂からスタートし、2002年には東証二部に、2003年には東証一部に上場。2005年3月期、2006年3月期の2期は減益に陥ったもののV字回復を遂げ、右肩上がりの成長を続けています。一軒の食堂からどのようにして今日を築き、経営危機をどう乗り切ったのか。代表取締役社長　新井田 傳さんに伺いました。

• 株式会社幸楽苑 （ http://www.kourakuen.co.jp/）

  1954年創業。創業者の新井田司氏（現代表取締役社長・新井田傅氏の実父）が、福島県会津若松市に「味よし食堂」を開店。従業員3名、6坪の店舗からスタートする。1970年に株式会社幸楽苑に改組。1975年に会津若松市の自宅を改造して自社工場を開設。「チャレンジ100」宣言を掲げ、100店舗体制に向けてチェーン展開の基礎を築く。1978年にチェーンストア経営システムの研究会「ペガサスクラブ」に加盟。1997年に株式を店頭登録銘柄として社団法人日本証券業協会（現ジャスダック）に登録。2001年に現在の主業態である「幸楽苑」を出店。それまで展開していた「会津っぽ」「伝（きでん）」を順次「幸楽苑」に転換し、業態を一本化する。2002年に東証二部に、2003年に東証一部に上場。2006年に看板メニューである「中華そば」を390円から290円に値下げし、さらなる低価格を訴求。2005年、2006年の2年を除いて増収増益を続けている。
  企業データ／資本金：26億6166万円、従業員数／1120名（2009年12月末現在） 、店舗数／425店（2009年12月末現在）

  TSUTAE NIIDA

  1944年生まれ。1962年、「味よし食堂」に入店。「福島県一の食堂にする」という志を抱いて上京し、東京・四谷の「幸楽苑飯店」で修業。1970年に帰郷し、修業先の店名をもらって「味よし食堂」を「幸楽苑」に改名、株式会社に改組。国内1,000店体制を目指して経営の指揮を取る。

• 業績回復の秘策(1) クレームを撲滅する

  ────2期連続の増収減益決算という経営危機（前編参照）を、どのようにして乗り越えられたのでしょうか。

  まず行ったのは、経費の削減です。経費の無駄遣いをしているから、増収だったにも関わらず利益が出なかったわけです。宣伝広告費など社内のあらゆる経費を見直したら、削減できるものがゴロゴロ見つかりました。修繕費などもそうです。自分たちでできるのにすぐに専門業者にお願いするわけです。点検してもらったら、コンセントが入っていなかっただけだったとかね。要するに、経費の管理がまったく行き届いていなかったのです。

  ですから、最初の2年間はとにかく経費削減を徹底し、当面の利益は何とか確保しました。しかし、そんな利益回復は5年も6年も続きません。本当に立て直すには、既存店の売上高の伸びがプラスにならなければいけない。そのために掲げたのは、クレームの撲滅です。「クレーム撲滅が最大の販促だ」と、社内にはこう宣言しました。

  今にして思えば、新社長時代には年間70店も出店するなど、出店計画に無理があったんですね。社員教育も何も追いつかず、各店舗がどんどん荒れていった。私が社長に復帰したときには、1カ月のクレーム件数が多いときには630件近くありました。それが今では50～80件くらいにまで減っています。店舗数が425店ですから、1店舗が1カ月に1件のクレームを出したら、それで425件になりますね。つまり、月間のクレーム件数が50～80件ということは、ほとんどの店がクレームを出していないということです。

  ────クレームを減らす秘けつは何でしょうか。

  毎週、全店のクレームを棚卸しして、会議の中ですべてオープンにすることです。今までは、どんなクレームを起こしても何のお咎めもなかったわけです。それが今では、社長、副社長をはじめ全社員に、誰が何をしたかがすべてオープンにされることが皆わかっていますから、それだけでクレームは減ります。そして店長会議でクレーム撲滅の事例を発表させて全店で共有する。そうした取り組みをコツコツと積み重ねた結果、クレームを削減することができたのです。

  ただし、人間が人間にサービスをするわけですから、クレームをゼロにすることは不可能です。やはり、多少はあります。ですから一番大切なことは、クレームを起こしたときの対応です。クレームをきっかけに、お客さまを逆に幸楽苑のファンにしてしまうくらいの対応ができないとダメなんですね。

  その一つの取り組みとして幸楽苑では、お客さまからご意見をいただくアンケートハガキをレジの横に置いているのですが、この枚数を毎日数えています。ハガキが減っているということは、お褒めで持っていかれる方もいますが、たいていは大変なクレームですね。昼に数えて朝よりもハガキが減っていたら、その日のうちにどんなクレームの種があったかを振り返るんです。

  東京の六本木店ではこんなことがありました。お手洗いに行かれたお客さまが、出てこられるなりアンケートハガキを１枚取って席に戻られた。それを見ていたパートスタッフがすぐに店長に情報を入れ、店長は「何か粗相があったでしょうか」とお客さまに伺いに行きました。すると「トイレの中が汚れていた」とおっしゃる。そこですぐに清掃し、「お客さま、今、掃除をして参りました」とご報告した。そのお客さまは、ハガキは出さずにお帰りになったそうです。今は、ここまでやれるようになってきたわけです。

  実際は、ご来店の客数がかなり多いものですから、トイレを清潔に保つのは大変なことです。徹底した清掃はこれまでも1時間おきに実施してきましたが、今ではこういったクレームの事例をもとに、レジに近い場所にタイマーを取り付けて15分おきに鳴らし、簡単に清掃するようにオペレーションを改善しました。外食産業のクレーム撲滅というのは、こういったことを一つずつ積み重ねるしかないんですね。

  業績回復の秘策(2)　店長を主役にする

  ────店舗の管理を改善するためには、店長の役割が重要になります。店長の動機付けはどのようにされているのでしょうか。

  

  「クレームの撲滅」と並んで、社長に復帰してすぐに掲げたことがもう一つあります。それは、「店長が主役にならない限り、幸楽苑の業績回復はありえない」ということです。というのは、新社長のもとで店長会議が廃止されてしまったんですね。今思えば、教育費を削減して利益を出そうしたのだろうと思いますが、それも店が荒れた一因だったわけです。

  ですから、私は社長に復帰すると同時に店長会議を復活させました。ただし、昔のようにホテルで豪華な昼食を食べながらなんてことは止めて、会場は公共施設などの安いところを探して、開始は午後から。昼食は各自で済ませてくるようにといった具合にして、経費削減は徹底する。

  こうして、あらゆる経費削減で当面の増収増益を確保し、その間私が店長たちにいい続けてきたことは「皆さんが主役にならない限り、業績は回復しない。既存店の客数や売上高の伸びがプラスに転じない限り、本当の意味での業績回復とはいえない」ということなんです。それを3年間いい続けて、ようやく2009年の7月から既存店が客数・売上高ともにプラスに転じました。本当の回復まで、3年間かかったということです。

  ────意識を変えるには、いい続けることが必要だということでしょうか。

  それだけでなく、報酬も連動させることが必要です。出す給与は世間より低いのに、やることは高いレベルを要求されるというのでは、人は動きません。ですから、社員の評価制度にもメスを入れました。公平無私です。やった者に報い、やらない者には低く。これが非常に大切なのです。

  ゆるい経営をしていると、表向きは調子良く見せておきながら、実はちっとも仕事をしてないなんていう社員がいっぱいいるんですね。その陰で、真面目に一生懸命やっているのに正当な評価を受けていない社員もいる。そういうものがきちんと公平無私に評価されるシステムを持たなくてはいけない。結果を出すプロの経営者というのは、みんな評価制度にメスを入れるのではないでしょうか。

  加えて、40期を迎える2009年度から、店長クラスの年収を約100万円底上げしました。店長を5つのランクに分け、最高のAランクの年収は120万円プラス、Bランクが100万円プラス、真ん中のCランクが80万円、Dランクが60万円のプラス。最も評価に値しないEランクの年収も40万円底上げしました。分かりやすいので「100万円底上げ」といってますが、正確には、平均すると「80万円の底上げ」ですね。

  ────この消費不況の折にあえて給与を引き上げる、その目的はどんなことでしょうか。

  年間の人件費はトータルで4億8000万円の増加になりますから、果たして大丈夫だろうかと、それは心配しました。これだけの不況ですからね。けれども実行してみたら、店長クラスのモチベーションは上がりっぱなし。結果として、この3月期の決算は増収増益というだけでなく、過去最高益を出せる見通しです。

  悩みながらもなぜ踏み切ったかといえば、「社員の待遇を改善することは、必ず会社にいい結果をもたらす」という、平成の大改革で得た信念があったからです（前編参照）。よく、「CS（顧客満足）が先か、ES（従業員満足）が先か」などといわれますが、従業員満足度を高めない限り、顧客満足度が高まるわけがないんです。どんな商売でも、お客さまは神様ですね。その神様に接するのは、従業員なんですから。

  業績回復の秘策(3)　オープンな経営

  さらに社員の意識を変えるために、もう一つ大切なことがあります。それは、オープンな経営をするということです。現場で何が起こっているのかをすべてオープンにし、「そんなことまで社長が知っているの」という会社にならなくては、社員の意識は変わらないんです。そして、社長だけが情報を持っているのではなく、経営幹部をはじめ社員も同じ情報を共有する。いいことも、悪いことも、すべてお互いにオープンにする。これが大切なのです。

  そのための方法として、私が社長に復帰してから、毎週月曜日に「月曜会」という経営会議を開いています。スタートは朝の7時で、参加するのは次長・部長以上の幹部。東京オフィス、名古屋オフィス、小田原工場、及び、京都工場をテレビ会議で結び、総勢47名が参加します。ここで経営に関するありとあらゆる情報を共有し、議論し、結論を出していくんです。オープンにする情報は、数字はもちろんのこと「どこの部署の誰それがこんなことをしてこんな処罰を受けた」といった、「そんな細かいことまで」というようなものも全部要求します。

  工場で起きている問題は、店舗運営部に関係がないわけではない。店舗運営部の失態を、工場の次長クラスも知っている。すべてをオープンにし、その場で結論を出していく。そうすると、これで経営ができるんですよ。もちろん常務会も開催しますが、これは法律上必要だから開くだけのことで、すべて月曜会の決定事項の追認。幸楽苑では、月曜会に参加する47名全員が経営者なんです。

  ────社長がご自分で決定された方が速い場合もあるのではないですか。

  そんな急ぎの案件は、年に何件もありません。月曜会では細部まで徹底して議論しますから、朝の7時から遅いときには夜の7時ごろまでかかります。その代わり、それまでにあった13本の会議はすべてなくしました。オープン経営を徹底し、一週間に一度みっちりした仕事をすれば、組織は動いていくんですよ。

  ────意思決定の場を共有することは、経営に対する危機感を共有し、「今何をすべきか」という価値判断の基準を共有することにもつながりますね。

  そうです。そうやって社員を巻き込んでいくことが大切なんです。私は昨年の7月から地元エフエム福島という放送局の社長も引き受けているのですが、この会社もオープン経営で立て直しを図っています。直前の3月末決算は2300万円の赤字、今年度の4－6月も前社長のもとで880万円の赤字。それを何とか立て直してくれないかという依頼を受けたのです。そこで、昨年の7月から行動を開始し、翌8月には早くも単月黒字、この3月末の決算では約3000万円の利益を出せる見込みです。

  もちろん私自身もトップセールスを行いますが、エフエム福島では毎週水曜日に「エフエム戦略会議」を開いています。次長・部長以上の幹部を集めて、冒頭で私が20分の訓辞を述べ、その後にすべての情報をオープンにしてその場で結論を出していく。訓辞は翌日にはテープ起こしされ、議事録と一緒にすべて社内に公開します。こうすることで、社長方針がだんだんと社内に伝わるようになっていくんです。

  さらに月に1回、全社員を集めた「エフエム夢会議」を開いています。ここでは冒頭で私が40分の訓辞を述べ、その後に全員でフリーディスカッションして意見を吸い上げるんです。後日、感想レポートも提出してもらうのですが、そこには

  「今までは、会社の売上高や利益の金額を教えてもらったことがなかった。新井田社長になってからは経営の内容がすべて明らかになり、会社がまだまだ厳しいことを理解した。『忙しいから人を増やしてほしい』などとはいえないことが、よくわかった」といった声が寄せられています。オープン経営にすれば、社員の意識が変わってくるんです。

  幸楽苑も社長に復帰してすぐに業績を立て直しましたが、これは自分の会社ですから当たり前のこと。しかし、エフエム福島というまったく違う会社でもあっという間に赤字を黒字に立て直せる見通しがついた。経営というのは、やり方一つなのだなと思いますね。

  業績回復の秘策(4)　経営者が思いを語る

  ────「経営者の仕事は思いや哲学を語り、社員を育てることである」とも、日ごろからおっしゃっておられます。具体的には、どのようにして理念を伝えておられるのでしょうか。

  

  復活させた店長会議において、月に一度は私が1時間訓示します。幸楽苑は425店舗という規模になりましたが、聞くところによると、外食産業ではこの規模になると社長が店長会議に出ることは少なくなるようですね。しかし、私は今も店長会議に出ます。そういった場を含めて、あらゆる場面で教育の機会はあるわけです。

  企業説明会も同じです。昨年の春も大卒の新卒者を120数名迎えましたが、今も企業説明会には私が出席し、大学生に私が直接、夢を語ります。それは、トップが直接語ることが、真剣に就職先を探す学生の皆さんに対する礼儀であるということが一つ。それから、幸楽苑に就職が決まらなくとも、「幸楽苑の社長の話を聞いたことが、自分の将来に役立った」という学生が一人でも多くいてくれればという思いで、私はいまだに企業説明会の第一線に立っているのです。

  また、企業規模が大きくなればなるほど、トップが学生に直接話すことの効果は大きくなります。上場企業であればなおさらです。それを社員に任せるのはもったいない。中途入社者に対しても、2カ月に1回程度を目安にその期間に入社者した者を集めて、必ず私が直接訓示をします。中途入社者であっても、私の話を聞いていない社員は一人もいません。

  企業も人も、目標を持つ者のみが成長できる

  ────「理念は伝えているのに、人が思うように育たない」と、人財育成に悩む企業も多くあります。どうすれば社員を成長させることができるでしょうか。

  私がいつもいうのは、「サラリーマンは取締役を目指して勉強しなければいけない」ということです。「なぜ取締役を目指さないのか！」と題した著書も出版しましたが、まじめに努力すれば成功すると思ったら大間違いです。40代、50代でどんな人間になりたいのか。20年先、30年先を今から想像し、それに向かって努力を積み重ねた者が20年後、30年後に成功しているのです。

  

  「なぜ取締役を目指さないのか！」（新井田傅著、財界21刊） 幸楽苑の部長会での訓辞など、13年間649回の訓辞の中から52本を収録。「努力するには目指すものを明確にせよ」、「結果が出ないのは『行動不足』と『勉強不足』」など、幸楽苑の成長を支える哲学に触れることができる。

  ────長期的な目標をどれだけ具体的に描けるか。人の成長は、そこにかかっているのですね。

  そうです。私が企業説明会で学生の皆さんに必ずする話に、こういうものがあります。ある上場企業に、大卒の新卒者が100名入社したとしましょう。その中の1名だけが東大卒、残りの99名はその他の大学の出身者です。

  その状況下で、東大卒の人間は何を思うか。「99名の同期生と同じ人生を送るわけにはいかない。必ずやこの会社で取締役になって、こいつらの上に立つ」と。誰に教えられなくても、そう考えるのではないでしょうか。それは、「東大卒」というプライドがそうさせるんですね。「東大に合格するまでに人の何倍も努力し、勉強をして東大を卒業した。それなのに、ほかの人と同じ人生を送るわけにはいかない」と。

  このプライドが大切なのです。私もそうでした。18歳で家業の「味よし食堂」を継いだときに、「福島県一の食堂にする」と決めました。誰に教えられたわけでもありません。進学高校でしたから同級生の9割は大学に進んだ中で、私だけが雨漏りする食堂で一生を終わりたくはない。その気持ちがあったから、今日があるのです。

  東大生も同じです。「将来は取締役になる」という目標があれば、どんなことも頭に入ってきます。部長の訓辞を聞けば、「こういう場でこういう話ができれるようになれば、人の上に立てるんだな」など、あらゆるものが頭に残ります。右から左には抜けていかないわけです。常に取締役を意識していますから、勉強をするんですね。

  一方で、残りの99名の同期生はどうか。毎日会社に行って一生懸命働いたとしても、20年後、30年後の目標がない。その状態のままお互い40代を迎えると、東大卒は「そろそろ取締役に...」ということになってくるわけです。すると残りの99名はこういうんですね。「あの人は東大卒だから、頭の構造が最初から我々とは違う。だから取締役になるのは当然なのだ」と。

  その99名に私がいいたいのは、「あなたがたは、ただの一度でもこの会社で取締役を目指そうと考えたことがあったのか」ということなんです。東大卒は頭がいいから取締役になれたわけではない。学歴でなったわけでもありません。何の目標も持たずに20年間を生きてきた人と、目標を持って努力してきた人との間には、明らかな差が生まれるということです。誰にでも大きく成長できるチャンスがあるのに、ほとんどの人は自分で自分に枠をはめている。それだけのことなのです。

  ────育成する側にも、どのような人に育てたいのかというビジョンや目標がないケースが多いように思います。目標を持たない努力は、結果には結びつきませんね。

  そうですね。さらにいえば、これからの時代は、経営者も単に勉強して努力するだけでは通用しません。バブル時代は、誰がやってもいい経営ができました。しかし今や、数字で結果を出せるプロの経営者でなければ生き残れない時代になっているのです。

  そのときに大きな鍵を握るのが「人」です。企業の盛衰はすべて、いかにいい人を採用し、いかに育てるかにかかっています。社員教育に社長がまったくタッチしていないなんていうのは、私にいわせればナンセンス。人に対する情熱を経営者が失ったときに、その会社はダメになります。

  ────ありがとうございました。

• 

  <$MTEntryTitle$>
  

  消費不況のさなかに増収増益。
  社員に報いる幸楽苑流オープン経営（前編）

  　

  セブン＆アイ・ホールディングスとイオンが今年の1月に発表した2009年の第1～第3四半期の連結決算は、両社とも減収。大手コンビニエンスストア4社もそろって減益となるなど、消費不況を象徴するニュースが今年も後を絶ちません。そのような中、増収増益を連続達成している外食企業があります。「中華そば　290円」を看板メニューに掲げる幸楽苑がそれ。1954年に福島県会津若松市の一軒の食堂からスタートし、2002年には東証二部に、2003年には東証一部に上場。2005年3月期、2006年3月期の2期は減益に陥ったもののV字回復を遂げ、右肩上がりの成長を続けています。一軒の食堂からどのようにして今日を築き、経営危機をどう乗り切ったのか。代表取締役社長　新井田 傳さんに伺いました。

• 株式会社幸楽苑 （ http://www.kourakuen.co.jp/）

  1954年創業。創業者の新井田司氏（現代表取締役社長・新井田傅氏の実父）が、福島県会津若松市に「味よし食堂」を開店。従業員3名、6坪の店舗からスタートする。1970年に株式会社幸楽苑に改組。1975年に会津若松市の自宅を改造して自社工場を開設。「チャレンジ100」宣言を掲げ、100店舗体制に向けてチェーン展開の基礎を築く。1978年にチェーンストア経営システムの研究会「ペガサスクラブ」に加盟。1997年に株式を店頭登録銘柄として社団法人日本証券業協会（現ジャスダック）に登録。2001年に現在の主業態である「幸楽苑」を出店。それまで展開していた「会津っぽ」「伝（きでん）」を順次「幸楽苑」に転換し、業態を一本化する。2002年に東証二部に、2003年に東証一部に上場。2006年に看板メニューである「中華そば」を390円から290円に値下げし、さらなる低価格を訴求。2005年、2006年の2年を除いて増収増益を続けている。
  企業データ／資本金：26億6166万円、従業員数／1120名（2009年12月末現在） 、店舗数／425店（2009年12月末現在）

  TSUTAE NIIDA

  1944年生まれ。1962年、「味よし食堂」に入店。「福島県一の食堂にする」という志を抱いて上京し、東京・四谷の「幸楽苑飯店」で修業。1970年に帰郷し、修業先の店名をもらって「味よし食堂」を「幸楽苑」に改名、株式会社に改組。国内1,000店体制を目指して経営の指揮を取る。

• 「負けたくない」という強い思いが、今に至る出発点

  ────幸楽苑は創業56年目を迎え、店舗数は今や425店に上りますが、そもそもは一軒の食堂からスタートされました。今日を築かれるまでに、どのような壁を乗り越えてこられたのかを、今日はぜひお伺いできればと思います。

  「壁」という意味で最初に思い出すのは、家業を継ぐことを決心した18歳のときのことです。私は地元の進学高校に進み、当時は大学受験の浪人生活を送っていました。そして初めて、家業の様子を目の当たりにしたんですね。父が電力会社の定年後に始めた食堂で、「味よし食堂」といいますが、会津若松の繁華街にありながら来店客は毎日数名しかなく、頼りは出前の売り上げだけ。従業員3名の、雨が降ればあちこちから雨漏りするような食堂でした。

  しかも、父は当時すでに64歳。私は父が46歳のときの末っ子ですから、私が大学に進んだら父は70歳近くまで店を切り盛りすることになります。父をそんな年まで働かせるわけにはいかない、進学はあきらめて私が店を継ごう。そう決心したのです。

  同級生の9割は大学に進学する中で、私が継いだのは雨漏りがする食堂。このままで一生を終わりたくはない、「味よし食堂」を必ずや福島県一の食堂にしてみせると心に誓いました。この「負けたくない」という強い思いが私の出発点です。この思いがなければ、あのまま一軒の食堂で終わっていたでしょう。経営者としての「壁」からは程遠いものではありましたが、「このままでは終わらない」と現状を強く否定したことが、私にとっての最初の「壁」だったように思います。

  ６店目で多店舗展開の壁にぶつかる

  

  ただ、「福島県一になる」という夢を掲げても、小さな食堂のこと。資金もなければ、人もいません。では、どうすればいいか。小さな店を数多くつくって各店の売り上げを足せば、会津若松一にはなれるのではないかと考えたんです。

  会津若松一にならない限り、福島県一にはたどり着きません。そういう発想で会津若松に小さな店を6軒つくりました。同じ業態では店同士で競合しますから、カレーライス専門店、ラーメン専門店と、業態はすべて変えた。今思えば、これがまったく素人のやり方だったんですね。6店の売り上げを足したら会津若松一にはなりましたがが、それぞれ業態が違いますから、原価率も人件費率もまったく違う。店の管理が思うようにできなくなってしまったんです。これが経営者として最初にぶつかった「壁」。私が30歳のときのことです。

  そして、悩んでいたときにたまたま書店で手に取ったのが渥美（俊一）先生（※1）の著書です。読むと、食堂業にも「立地政策」や「価格政策」「商品政策」が必要だと書いてある。そのことに非常なカルチャーショックを受けまして、これはきちんと勉強しなければダメだなと。そこで、渥美先生が主催する「ペガサスクラブ（※2）」に入会し、外食産業のチェーン展開について本格的に学びました。

  ※1　渥美俊一氏：読売新聞社会部記者を経て、1962年にチェーンストア経営システムの研究会「ペガサスクラブ」を設立。流通企業へのコンサルティングを手がけている。
  ※2　ペガサスクラブ：約700社が加盟する流通業界最大の会員制経営研究団体。

  学んだ結果行きついたのは、チェーン展開にはマス・マーチャンダイジングシステム（※3）が必要だということです。つまり、世界中からあらゆる食材を調達して、自社工場で加工して店舗で販売する。製造直販業にならなければ、どこにもない商品を、どこよりも安く、どこよりもよいサービスで提供することはできないということです。その理論を学んだ私は迷わず自社工場をつくると決め、まずは当時会津若松にあった自宅を工場に改造しました。そこで麺や餃子を製造して店舗に供給する体制をつくったのです。

  ※3　マス・マーチャンダイジングシステム：原材料の仕入れから店舗での販売までの工程を標準化し、自社でコントロールすること。200店舗以上の規模で標準化を実現することを、前出の渥美氏は「マス・マーチャンダイジングシステム」と定義している。

  ────最初はご自宅を工場にされたのですか。

  最初はそうでしたね。そこからスタートして、少しずつチェーン展開の基礎をつくっていったわけです。

  今でも思うのですが、壁にぶつかるということは、自分の知識や能力が通用しなくなるということですね。それを乗り越えるには勉強するしかありません。勉強することで壁を乗り越えたという30歳でのこの経験は、今でも私の自信につながっています。今後も壁にぶつかることがあれば、それに対する勉強をするしか乗り越える方法はない。その考えは、今も変わりません。

  年間休日を57日から105日に。大胆な改革で最高益を記録

  しかし、物事はそんなに順調にはいかないんですね。ペガサスクラブでチェーン展開理論を学んだにも関わらず、店舗がさほど増えなくて悩んだ時期もありました。自社工場をつくった後、10年以上をかけて20店舗にまでは増えましたが、そんな店舗数ではチェーンとはいえない。チェーン化が遅々として進まないわけです。

  そして昭和63年、44歳のときに決定的な壁にぶつかりました。それまで毎年、高卒者を何名か新卒採用していたのですが、その年は当社を受験する学生が一人もいなかったのです。チェーン展開をするうえで、社員を採用できないのは致命傷です。

  昭和63年といえば、バブル経済が7合目か8合目にさしかかったころ。猛烈な人手不足で、どの企業も人が採れなくて困っていた時期です。「今は採用できなくても仕方がない」といった見方をする経営者が大多数でした。しかし、私はそうは捉えなかった。経済が急成長しているから人が採れないのではなく、当社に入社するだけの魅力がないから誰も受験しないのだと。そこを直さない限り、人は採用できない。そう考えました。

  そこで早速、幹部社員を集めて合宿をしましてね。みんなで、「将来、どんな会社にしたいか」を話し合ったのです。その合宿で生まれたのが、現在の経営理念です（※4）。将来、上場を目指そうという目標も、そのときに初めて定まりました。

  ※4　経営理念：幸楽苑は経営理念として2つのミッションを掲げている。
  Mission1
  より多くの人々の
  よりふだんの食の場面に
  よりおいしい味で
  より低い価格の商品を
  より速いスピードで
  提供することに私達は喜びを持とう

  Mission2
  働く人達が、やりがいと
  生涯設計の持てる会社にしよう
  ────幸楽苑の企業サイト「経営理念」より
  http://www.kourakuen.co.jp/corporate/mission.php

  上場を目指すということは、高卒者はもちろんのこと大卒者も採用しなくてはなりません。しかし当時の当社は年間休日が57日、年間賞与は2カ月。高卒者すら受験しないこんな会社に、大卒者なんか来るはずがない。この待遇をまずは改善しようということになったのです。

  そこで、平成元年に思い切ってスターとさせたのが、「平成の大改革」と呼んでいる改革です。平成元年は57日だった年間休日を、平成2年には75日、平成3年に90日、平成4年に105日にする。4年間で48日の休日増です。賞与は平成元年の2カ月を、平成2年には3カ月、平成3年には4カ月、平成4年には4.5カ月にする。この計画を合宿でまとめ、平成元年の社員大会で発表しました。

  そうしたら、場内からざわめきが聞こえてきましてね。みんなが喜んでくれているのだと思っていたら、後で聞くところによると「そんなことをしたら、会社は倒産するのではないか」というざわめきでした（笑）。社員がそんな心配をするくらいの思い切った改革でしたが、結果は大成功です。平成4年には計画をすべて実現し、なおかつ過去最高の利益を出すことができました。

  ────勝算があっての改革だったのでしょうか。

  いえ、私も不安でした（笑）。年間休日も賞与もこんなに増やして、果たして耐えられるのだろうかと。それは不安でした。しかし結果的には、思い切った改革をしたことが大成功につながったということなんですね。この経験で得たのは、「社員の待遇を改善したからといって、会社はつぶれない。むしろ成長する」という実感です。これは今では、私の信念にもなっています。

  そして平成5年にバブルが崩壊し、大企業が一斉に採用の門戸を閉めました。たまたまそのタイミングで当社は大卒採用を開始し、大卒一期生が入社してきました。このときに、年間休日57日、年間賞与2カ月の会社のままであれば、いくら就職先がなくても大卒者は来てくれなかったでしょう。それがたまたま、バブル崩壊を予測していたわけではありませんでしたが、将来の目標に向かって一生懸命に努力をしていたら、運が向いてきたわけです。

  昨年の4月には、大卒16期生が入社しました。現在、社員数は約1100名。その6割以上を大卒者が占め、社員の平均年齢は31歳前後です。ですから、当社は昭和29年に創業して56年目を迎えますが、非常に若い会社です。この現在があるのも、平成元年に思い切った大改革に踏み切ったからこそなのです。

  390円、490円、590円。価格帯を絞り込んで成功

  ところが、今から9年前に次の壁にぶつかりました。価格競争の壁です。2000年にマクドナルドが「平日半額バーガー」と銘打って65円のハンバーガーを出しましたね。翌2001年には牛丼チェーンの吉野家が400円の牛丼を280円にした。ほかの牛丼チェーンも右へならえで、マクドナルドを筆頭に大変な低価格が世の中に出回るようになり、当社の売り上げが伸び悩み始めたのです。

  では、なぜ不振に陥ったのか。当時、当社も低価格路線を取っていたのですが、価格にインパクトがなかったんですね。まず、価格の種類が多すぎました。390円、430円、450円、470円、530円と、いろいろな価格があったわけです。ペガサスクラブのチェーン展開理論では、価格は絞り込んだほうがよいというのが定説です。それに従ってメニューをすべて見直し、390円、490円、590円の3種類に価格を整理しました。

  同時にスープの味も見直しました。当時はこってり系スープの「㐂伝（きでん）」とあっさり系スープの「会津っぽ」の2業態を展開していたものを、2つをドッキングさせた味をつくって1業態に絞り、店の外装は屋号よりも「中華そば　390円」という価格が目立つ装飾にした。こうしてできたのが、今の「幸楽苑」の原型です。

  そして、まずは大赤字を出していた不振店を実験店にして「幸楽苑」に改装したところ、月商が500万円程度だった売り上げが1000万円近くにまで伸びました。もう1店の不振店も「幸楽苑」に変えてみたら、やはり手応えがあった。これはいけるということで全店をすべて「幸楽苑」にし、一気に急成長して平成14年には東証二部に上場、翌年には東証一部に上場しました。これが今日に至るあらましです。

  後継者の不振で3期連続の減収。最大の危機を迎える

  ────東証一部上場の翌年には会長職に就かれましたが、その3年後に社長に復帰されました。

  

  東証二部に上場したのが58歳のときで、一部上場が59歳のとき。私のようなものがずっと社長の座にいると辞めるタイミングを失ってしまうんですね。そこで60歳を迎えるにあたって、当時、専務職にあった者に「来年、私は会長に退くから、キミが社長をやりなさい」と、社長を譲ったわけです。

  ただし、当社には古くからの掟がありましてね。「赤字決算を2期連続、または減益決算を3期連続でやったら、社長は責任を取って直ちに辞任すべし」ということを、私が現役の頃から自分自身を律するためにいい続けてきました。そうしたところ、私が社長を譲った年には197億円の売り上げで18億円の経常利益があったものが、その翌年には15億円になってしまった。3億円のマイナスですね。さらにその翌年には11億円になり、3年目の10月の中間決算では8億円になる見通しだという。3期連続の増収減益が決定的になったわけです。

  経営というのは、難しいんですね。新社長を任せた者は、23歳で入社して店舗からスタートし、現場を知り尽くしている者でした。勉強家でしたからチェーンストア理論にも精通し、どこで勉強したのかPL（損益計算書）やBS（貸借対照表）の読み方は、経理部長よりも詳しい。専務を10年間務め、特に後半の5年間はあらゆる会議で私の発言力を上回っていましたので、私は万事を託して譲ったわけです。

  ところが、それだけの能力があった者が経営をしてみたら、3期連続の減益。本人も自信をなくしたのでしょう。「社長を辞任したい」と、自分から申し出てきました。そこで、私がもう一度社長に戻ることになったわけです。このときが、幸楽苑の最大の山場でしたね。病気の患者でいえば、「生きるか死ぬか」という事態です。

  10月の取締役会で社長に復帰し、翌年3月の決算までの期間は正味5カ月。それだけの期間しかありませんでしたが、まずは何とか3億円の経常利益を上乗せして11億4000万円の増益決算に持ち込みました。そして、その決算を含めて昨年3月までに3回の決算を行いましたが、すべて増収増益です。さらに40期を迎える今年度は、店長の年収を約100万円底上げしました。こうしたことができるまでに、この3年間で幸楽苑は息を吹き返したのです。

  「生きるか死ぬか」という窮地からの、劇的なV字回復を果たした幸楽苑。新井田社長は、どのようにして経営を立て直したのでしょうか。後編では、新井田社長の業績回復の秘策を伺います。

＊続きは後編でどうぞ。
　 消費不況のさなかに増収増益。社員に報いる幸楽苑流オープン経営（後編）