2006年8月アーカイブ ..

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  医薬営業本部　営業企画部　人材育成課長　山岸 景子さん
  

  情報を知的資本に変える仕掛けとは（前編）

  工業化社会から情報化社会への発展に伴って、経営資源は土地やモノから知識や情報に変わりつつあります。目に見えない資本である知的資本が充実する組織をつくるにはどうすればいいのか。田辺製薬の進藤義幸・お客様相談センター所長と山岸景子・医薬営業本部人材育成課長にお話を伺いました。

• 田辺製薬株式会社 （http://www.tanabe.co.jp/）

  1678年創業。世界110か国以上に導入されているカルシウム拮抗剤「ヘルベッサー」を始めとして、独自性の高い医薬品を創出。2003年には関節リュウマチやクローン病に高い治療効果を発揮する「レミケード」が承認され、大型新薬として期待されている。

  YOSHIYUKI SHINDO

  1952年生まれ。74年に田辺製薬株式会社に入社。医薬情報担当者（ＭＲ）、営業統括部企画課長、ヘルスケア事業部営業推進部長、などを経て、2003年から現職。

  KEIKO YAMAGISHI

  1959年生まれ。83年に田辺製薬株式会社に入社。研究企画部、秘書室長を経て、02年に人事部人材育成課長に就任。2004年から現職。

• 医師・薬剤師が求めるのは、製品だけではない。
  情報をいかに届けるかが、製薬会社の命。

  ────山岸さんは医薬営業本部にご所属ですが、製薬会社での営業はどのように行われるのか、業界外の者には分かりにくい印象があります。まずはそこから、ご説明いただけますか。

  

  山岸 　医薬営業本部には全国に12支店・80営業所があり、そこに所属する営業担当者はメディカル・レプリゼンタティブ（以下ＭＲ）と呼ばれます。医薬情報担当者の略ですね。現在、約1000名のＭＲがいます。私どもは、医療用医薬品が売上高の90％強を占めていまして、医療用医薬品の品質・有効性・安全性などに関する情報の提供・収集・伝達を担当するのがＭＲです。

  ────医家向け医薬品の割合が高いでのすね。

  進藤 　テレビＣＭで宣伝する製品はよく知られていますが、当社の医家向け医薬品比率がここまで高いとはご存知ない方も多いかもしれませんね。

  私もＭＲ経験が15年ほどあります。MRが訪問する先は医療機関の医師・薬剤師が中心です。患者さんに処方する薬を決定する「処方権」を持つのは、ドクター。これは、全権です。ドクターだけに製品情報を提供するだけでは充分ではありませんので、実際には、薬局や病院へ製品を納入する卸さんへも訪問して、製品情報を提供していきます。また、大規模な病院になると薬剤部や医薬品情報センター、看護師さん、技師さんなど幅広い関係者に製品情報を提供しています。

  明確に他の業界と異なるのは、医薬品という生命に関わる製品を扱っている点。そのため、業界では「医療用医薬品プロモーションコード」というものを策定して、ＭＲの非倫理的行為を誘発するような報酬形態を自主規制しています。当社でも、自社のプロモーションコードを策定していて、営業でありながらいわゆる販売ノルマは持たず回収業務にも関わらない。そういう意味では、比較的珍しいプロモーション形態だといえると思います。

  ────それで、「営業担当者」ではなく「医薬情報担当者」と呼ぶのですね。

  進藤 　そこでドクターがＭＲに求めるものの中で大きなウエイトを占めるのは、当社が持っている製品情報です。いつでも、どこでも、簡単に、速くて、正確な情報が手に入る。これを実現することで、顧客満足度は格段に上がります。製薬会社にとって、製品情報というのは命なんですよね。

  情報を提供するのは基本的にはMRの仕事です。しかし、必ずしもＭＲでなくても構わない場合もあります。また、MRが訪問しきれない医院や薬局があります。そこで、コールセンターの機能を強化して製品情報を流通させることを思いたち、３年間前からコールセンターの改革に着手しています。

  コールセンターを改革し、
  クレーム処理から攻めの情報提供へ。

  ────そして作られたのが、進藤さんが所長を勤める「お客様相談センター」ですね。これはどのような機能を持つ部門なのですか。

  

  進藤 　主業務としては、大きく５つあります。まず、医療用薬品の照会に対する対応。患者さんからの問い合わせを中心に、病院、医院、薬局や卸会社などの各所からの問い合わせに対応する業務です。２つ目が、ＭＲの支援。ＭＲからの製品に関する問い合わせを受けたり、医療機関からの問い合わせを担当ＭＲにフィードバックするということをやっています。３つ目は一般消費者やドラッグストアなどからの、一般医薬品に関する問い合わせの受付。４つ目として、これはユニークだと思っているのですが、代表電話も当センターで受けています。代表電話の３割くらいは、製品の問い合わせなんですね。一般の方も多いし、医療機関から入ってくるものもあります。インターネットなどで当社の連絡先を調べたときに、一番最初に見つかるのが代表電話なんでしょうね。そして最後に、これらの業務で蓄積したデータを整理し、必要に応じて各部署にフィードバックするという業務があります。

  ────それ以前は、お客様相談センターに相当する部門はあったのですか。

  進藤 　同じ機能を持つという意味では、ありませんでした。当センターの前身は「くすり相談窓口（後に「くすり相談室」に改称）」という部署ですが、これは患者さんへの情報提供が主体の、行政の指導によるセクションなんですね。患者さんに医薬品の適正使用情報を伝えることが役割なわけです。このため、当センターは営業部門ではなく信頼性保証部門に所属しているわけです。しかし、実際に患者さんから電話がかかることは多くはありません。電話番号が、一般にはあまり認知されていないのではないかと思うんです。現センターでも、患者さんからの電話は全体の数％、ほとんどは医療機関や自社のＭＲからの問い合わせです。

  ────「お客様相談センター」ではコールセンターとしての機能強化を目指されたということですが、具体的には何を強化されたのですか。

  進藤 　まず、顧客対応の強化と充実ですね。また、代表電話も受けるようにしてコンタクトセンターとしての役割を増やす。次に、それまではやっていなかったマーケティングの支援、営業現場との情報の共有化ですね。これらを理念として、システムと業務を再構築したんです。いわゆるコールセンターというものから考えると、機能的にはかなり高いと自負しています。

  いちばん大きいのは、製品情報を流通することがキーになっているという点です。先ほども申しましたように、製品情報は製薬会社の命なんですね。それを、ＭＲだけで活用することは難しい。外部の医療機関などには、なかなかうまく伝わらないこともありますし、今すぐ知りたい情報も多いんです。それを、お客様相談センターがキーになって、会社にあるすべての製品情報を医療機関とＭＲを巡回させるような形で回流するようにしようというのが狙いです。

  具体的には、医療機関からの問い合わせはすべてリアルタイムで担当ＭＲにメールでフィードバックします。どの病院のどのドクターからどんな問い合わせがあって、当センターではどんな回答をしたか。問い合わせの重要度は高いのか低いのか、ＭＲがフォローしたほうがいいのか。それらの情報がすべて、当センターからＭＲに流れるんです。ＭＲ1人につき、少なくとも月に２〜３回、トータルでは月間約1400件のフィードバックをＭＲにかけています。当然ですが、医師・薬剤師や患者さんの個人情報・プライシーにかかわるものは一切守秘します。

  一方、ＭＲも医療機関からさまざまな質問を受けますが、かならずしもすべての製品について即答できるわけではありません。ときには、文献で調べたい場合もある。そんなときにＭＲが問い合わせるのも、当センターです。出先から携帯電話で即時的にフリーダイヤルに連絡をしてきて、場合によってはこちらから直接医療機関に電話でご説明をすることもあります。

  医療機関やＭＲからの問い合わせというインバウンドが年間3万6000件、それに代表電話と一般用医薬品が約1万件ありますから、年間に約4万6000件に対応していることになります。さらに、ＭＲにフィードバックするアウトバウンドメールが年間に約1万4000件あります。中でも、アウトバウンドメールが果たすマーケティングの役割は大きいと考えています。先日も、あるコンサルタントの方から、「単なるコールセンターではなくプロフィットセンターですね」といっていただきまして、少し自信を持ってもいいのかなと思っているところです（笑）。

  ────年間で4万件を超えるその情報を、どのように活用されているのですか。

  進藤 　これは、難しいところです。世の中でも「情報の活用」がよくいわれますが、「活用」の効力が大きいのは、同じ質問への回答スピードがあがるということ。これがいちばんです。それから、ＭＲと情報を共有するという活用。これも圧倒的に効力が大きい。コールセンターに入った情報を製品開発に活かすといったことはよく言われますし、可能ならいいんですが、製薬業界ではそうできることではありません。何しろ、製品の開発タームが長いですから。ナレッジをまとめてテキストマイニングしてといろいろ試みましたが、日常茶飯事的にできることではないんですね。

  もちろん、必要な情報を社内の関係部署に流すことはしていますが、活用で一番大きいのは対応の迅速性を高める、ＭＲへのフィードバックで情報の共有化を図るというこの２点。特に後者を実現したことで、病院で何が起きているかっていうのがすぐわかるんですね。

  ────ナレッジを共有化するということが重要なんですね。

  進藤 　お客様相談センターでは全員が顔を合わせて仕事をしていますから、暗黙知も含めて共有できます。担当者が変わってもセンターの中で蓄積しているので、消えてしまうことが少ない。営業部門でMRやスタッフがナレッジを蓄積するのは、そう簡単ではありません。情報が属人化して、個人の机の中やパソコンの中で埋没することって意外に多いんですよ。問い合わせがあったものに対して全員で協力して必要な情報を取り出すというのが、当センターでの共有のスタイル。これが、一番簡単で速いんですね。確実で、取りこぼしが少ない。ナレッジの消去率は低いと思います。

  ────情報が蓄積されるのはスタッフの方々の頭の中かシステムの中か、どちらになるのでしょうか。

  進藤 　両方です。ただし、基本的にはすべてデーターベース化して蓄積しています。必要であれば何年前の何月何日とさかのぼって、対応の一つひとつが取り出せるようになっています。

  問い合わせ件数と対応品質への評価がともに向上。

  ────コールセンター改革の成果はいかがですか。

  

  進藤 　数字に如実に表れているのですが、医療機関からの問い合わせ件数が増えています。数年前が約1万件だったのに対して、昨年は約１万8000件。また、昨年の３月に医療機関を対象にしたアンケートを実施したのですが、『医薬品について調べたい時にどうするか』という設問に対して、「担当ＭＲに問い合わせる」という回答は全体の約16％でしたが、「製薬企業の問い合わせ窓口に問い合わせる」という回答は約24％。問い合わせ窓口に対する医療機関の期待が高まっているわけですから、ここを強化すれば他社と差別化できる。そういう手ごたえはありますね。

  ────インターネットで調べる医師も多いかと思っていたのですが。

  進藤 　多いです。確かに増えていますが、同じアンケートでは「インターネットで調べる」と答えたドクターは約17％でした。

  ────問い合わせ窓口に連絡する先生の方が多いですね。

  進藤 　その方が簡単ですよね。時間があればネットで調べるというのもできるでしょうが、医師・薬剤師は多忙です。調剤薬局などではネットに接続されたパソコンがないという場合もある。当センターなら医師・薬剤師に代わって必要な情報を調べますし、何より電話一本で速い。

  ────秘書みたいですね。

  進藤 　そう、（学術情報を満載した）秘書です。同じアンケートで、「くすり相談部門を利用したことのあるメーカー」という設問での田辺製薬の順位は14位。これは順当なんです。医療用医薬品の売上順位とほぼ同順位ですから。しかし、「くすり相談部門の対応で評価しているメーカー」という設問では、あくまでも自社調査の数字ですが、当社の評価は４位。結構対応ミスもあってお叱りを受けることも多いので、これには驚きました。

  ────ＭＲの方々からの問い合わせも増えているのですか。

  進藤 　増えましたね。改革前の３倍以上にはなっていると思います。

  情報を活用するためにアウトプットのスキルを育成。

  ────お客様相談センターから製品情報や医療機関の問い合わせの実態といった情報を入手できれば、ＭＲの方々の情報提供力も上がりますね。

  

  山岸 　そうですね。ここ数年力を入れているのが、新入社員のアウトプットスキルの育成です。「田辺ＭＲアカデミー」と呼んでいる研修体系があるのですが、私が担当するようになってから、それまでの階層別研修や学術系研修に加えてコミュニケーション系の研修に力を入れて新企画を実施しています。

  新人は12月のＭＲ認定試験に合格することが命題ですので、入社からの4カ月間はずっと合宿研修に参加します。これは業界他社もほぼ同様かと思うのですが、その夕礼時に毎日３人ずつプレゼンをさせるんです。最初は１人２分の自己紹介。次は製品紹介で、自分が選んだ製品を５分で説明するというのを経験させて、最後は課題として出された製品について模擬説明会をする。これらをスタッフが採点するだけでなく、新人同士にも講評させる。他の人の発表に対してここが良い、ここが悪いといった適切なコメントをいえるようにするということですね。そういう訓練をさせています。

  また、合宿研修が終わって現場に配属された後も、外部からインストラクターを招いて面談力（アウトプットスキル）に主眼を置いた集合研修を行っています。

  ────研修制度を新しくされたことで、現場にも変化はありましたか。

  山岸 　最近の新人はプレゼンだけは非常にうまいと、現場からはいわれますね。また、実際に営業を始めてしばらく経ってから同期と再会することで、互いの成長を知って危機感を高めるという効果もあるようです。最近の若い人は、横並び意識が非常に高いんですね。同期は自分より先をいっているというのには、敏感に反応するようです。社外のインストラクターの客観的な評価や科学的なアドバイスも、スキルの習得には非常に効果的です。

  ────社員育成では、研修でカバーする部分と現場のＯＪＴにゆだねる部分があるように思うのですが、それについてはどのようにお考えですか。

  山岸 　面談力などの基本を研修で教えて、それを現場で指導するのが営業所長という役割分担ですね。営業所内では、ＭＲは３〜６人のチームに分かれます。小さな営業所では2チーム、大きいところは4チーム。それぞれチームマネジャーいますがこれは職制ではなく、自身も営業先を持つプレイングマネジャー。現実には、月曜と金曜の週に２回顔を合わせられればいいほうというのが実情です。普段は各自が出張で営業に回りますので、なかなか接点が持てないんです。一方営業所長には、１カ月に最低でも１人１回は必ずＯＪＴ同行して本部に報告書を上げることを義務づけていますので、ＯＪＴの主体は所長になります。

  ────ＭＲの方々は、日ごろは直行直帰で飛び回っていらっしゃるのですね。

  山岸 　そうなんですね。そこで最近始めた制度に、「トレーナー制度」というものもあります。マネジャークラスのＭＲ経験者を学術研修部に所属させ、育成に関して要請があった営業所をゲリラ的に回る制度。営業所に１週間程度常駐して、ＭＲにＯＪＴでコーチングを行うお助けマン的存在です。

  ────成果を挙げるＭＲの共通項といったものは、あるのでしょうか。

  山岸 　場が読めて気が利くＭＲになれというのは、よくいわれることですね。

  進藤 　コールセンター的視点で言うと、顧客ニーズをいかに的確に把握していかに対応できるか。この点につきると思います。そういう意味では、先ほどアウトプットスキルの話がありましたが、加えて強化したいのが聞き取り能力。新人研修では、製品情報のQ＆Aも勉強しますが、先生方はかならずしもマニュアル通りの聞き方をしてくれるわけではない。それを、「先生、こういう情報を求めておられるのですね」と的確に返すことで、信頼されるＭＲになれるわけです。これはまさに電話対応スキルそのものなんです。

  そういう意味では、ＭＲからの問い合わせをお客様相談センターで受けることで、電話対応スキルをMRに教える役割も果たしますね。約1000人のＭＲがいる中で、月間で約700人のＭＲと必ず数回のコンタクトを取りますから、ＭＲとの接点を一番持っているのは当センターなんです。

  大型新薬の「レミケード」を育て、
  新しい事業機会にも挑戦。

  ────全社的には、2006年度から2010年度までの５年を期間とする中期経営計画「チェンジTANABE2010」を策定しておられます。ＭＲの育成やコールセンターの改革は、その中でどのような位置づけになるのですか。

  

  山岸 　「チェンジTANABE2010」では、大きく３つの重点課題を上げています。１つは自社オリジナル品の研究開発の促進。研究開発部門における課題ですね。２つめが、大型新薬として期待する「レミケード」の育成。中期経営計画の最終年度となる2010年度には、レミケードを500億円規模の製品に育てることを目標にしています。今は、「レミケード」の専任ＭＲ,エリアマネジャーを営業所に１人置くという態勢をとっていますが、５年後というと若手のＭＲが中堅クラスになる頃。ですから彼らの即戦力化とスキルアップが、今は喫緊の課題なんです。

  １年目はアウトプットスキル、２年目は対人折衝力と、育成のテーマはその都度ありますが、全体として考えているのは自信を持ったＭＲを作っていきたいということ。しばらく自社大型新薬の上市が途切れたこともあり、ＭＲ活動もこれくらいでいいと自己満足しているＭＲも、率直に言っていると思っています。しかしそうではなく、自分たちは田辺のＭＲだという自信を持たせたい。それが、「チェンジTANABE」、新生田辺につながっていくと思っています。

  ※レミケード（抗ヒトTNFαモノクローナル抗体製剤）：関節リウマチやクローン病などの炎症性疾患に対する新薬。既存の治療法では効果が得られなかった症例に対しても高い治療効果を上げ、大型新薬として期待されている。

  ────自信を持てるようにするには、何が必要なのでしょうか。

  山岸 　成功体験と具体的な到達目標だと思います。例えば、新人ＭＲが月報に書いたことなのですが、レミケードを新規採用していただいた病院で「動けなかった患者さんが歩けるようになった」「ありがとうといっておられた」という話をドクターから聞いて、ものすごくうれしかったと。製品情報を知的資本として提供する、これらの活動を通した手ごたえを実感することは非常に大切なんですね。

  育成の場面では、具体的な目標を提示する。これが、私の方針です。最近の若い人は、抽象的な話をしても響きませんから（笑）。新人研修でいえば、「成果を出せるＭＲ」というのが目指すＭＲ像。こういったスローガン的なものはこれまでもあったのですが、さらに噛み砕いて、「主要製品知識を習得し、説明会が実施できる」「ＭＲ認定試験に合格できる」という１年目としての具体的目標にブレイクダウンするんです。

  そして、「チェンジTANABE2010」の３つ目の重点課題が、新しい事業機会への挑戦です。例えば予防医療やジェネリック医薬品の提供といったことです。

  ────ジェネリック医薬品の市場は、急激に広がっていますよね。新薬ではない医薬品を扱うということになると、医療機関や患者側が薬を選ぶための製品情報の提供が、ますます大切になるのではないですか。

  進藤 　大切ですね。情報を活用する力は、ジェネリック医薬品において競合各社との差別化を図るための重要な材料だと思います。ナレッジの蓄積方法についてはお客様相談センターでかなりノウハウができましたし、コールセンタースタッフとＭＲのコミュニケーションも向上しています。またＭＲは、調剤薬局は訪問が不足していますので、薬局の薬剤師が問い合わせる先が要りますよね。そのニーズには、間違いなくお客様相談センターが対応できます。
  

  （後編につづく）
  後編では、高い機能を実現したお客様相談センターのマネジメントの秘けつに迫ります。

＊続きは後編でどうぞ。
　 情報を知的資本に変える仕掛けとは（後編）

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  管理本部総務グループ　課長　土屋浩史さん

  「新しい価値を生み出す組織」をつくる新人事制度

  モノやサービスが溢れる今の時代は、他社にない独創的な価値を生み出すことが、勝ち残りの秘けつの一つといわれています。バブル崩壊以降の効率重視の経営から創造的なアイデアが生まれる組織に変革するには、どうすればよいのか。株式会社コスモスイニシア（2006年9月1日に株式会社リクルートコスモスより社名変更）の渡邉典彦・横浜支社長（前管理本部総務グループ長）と土屋浩史・総務グループ課長にお話を伺いました。

• 株式会社コスモスイニシア （http://www.cigr.co.jp/）

  1969年設立。2005年5月にリクルートグループの不動産会社としての歴史に幕を閉じ、ＭＢＯによる独立を果たす。2006年9月に株式会社コスモスイニシアに社名変更し、第二創業期として既成概念に捉われない価値の創造に取り組む。

  NORIHIKO WATANABE

  1957年生まれ。81年リクルートに入社。86年にリクルートコスモスに移り、広報室課長、銀座支社渋谷支店長、アセットマネジメント事業部統括部長を歴任し、2004年1月に総務グループ長に就任。2006年7月から現職（横浜支社長）。

  HIROSHI TSUCHIYA

  1968年生まれ。1992年リクルートコスモス入社。アセットマネジメント事業部法人営業部、北関東支社営業部を経て95年から総務人事部。2004年に総務人事課長に就任し、主に採用・教育・人事制度を担当。

• 社員のモチベーションが高くないという問題意識からの出発。

  ────この４月に人事制度を改定されました。どのような改定をされたのか、その背景は何だったのか、お聞かせいただけますか。

  

  渡邉　２年半前に総務グループ長に就任した以前、私はアセットマネジメント事業という、不動産の賃貸や仲介を行う事業部で統括を担当していました。当然のことながら、考課や異動関連で人事とやり取りすることが多かったわけですね。

  現場にいますと、もっとこんな風に仕向けてくれれば社員のモチベーションが上がるのにと思うことが目につきます。それを人事に進言していましたら、そのことがきっかけかどうかは分かりませんが、２年半前に総務人事を担当することになりまして。そこで総務グループのメンバーと話してみると、彼らも同じ問題を感じていたことが分かった。しかし当時は、生産性を重視してスタッフ部門は縮小化される傾向にあり、現場の問題にも手が回らないというのが実情でした。多かれ少なかれ、世の中の会社はみんな、そんな時期だったのではないかとも思います。

  ────そうですね。

  渡邉　そこで、人事として何をしたいかという話をしましたら、社員一人ひとりが高いモチベーションを持てる組織にしたいという意見が出まして、それならばどんな制度や仕組みがあればいいのかということを、相当な時間をかけて総務グループ内で議論しました。

  その過程でいくつかの課題が明確になりました。１つは、人材のポテンシャルの高さが業績に発揮できていないということ。手前味噌のようですが、人材のポテンシャルはそれなりに高いと自負しています。しかし、それがパフォーマンスにつながっていない。何がそうさせていないのかと考えると、一人ひとりのモチベーションが必ずしも高くない状態にある。仮に個人のモチベーションは高いとしても、それが組織力の集合体にはなっていない。この２つが、課題として大きいという結論に達したんです。

  年齢構成のひずみ、成果主義の弊害。
  硬直した組織の問題を直視する。

  ────組織がそのような状態になった原因は何だったのでしょうか。

  

  渡邉　93年頃のバブルの崩壊が、１つの方向転換だったと思います。92年に新卒を７名採用した後は、業績が厳しくなったために採用をストップしました。オイルショック時に採用を止めた企業が、その後に組織の弊害を抱えているといったことは耳にしていたのですが、そんなこともいっていられない時代でした。採用を再開したのは、96年です。結果として、93年から95年の３年間を谷間とする社員の年齢構成のピラミッドが鮮明にある。いわゆる「ふたこぶらくだ」といわれる年齢分布です。

  その状況下で年功序列的に管理職のポストを与えた、改定前の状況としては従業員の約４割が管理職。本来の組織構成上難しい割合です。管理職と呼ぶわけですから部下を束ねる構成ができてないといけないはずなのに、部下がいないプレイングマネジャーがたくさん生まれていたんです。

  もう１つの原因は、５年前に導入した成果主義。個人の業績を重視するあまり、自分さえ業績を挙げていればそれでよいという風潮ができていました。加えてリストラによる人件費の圧縮もありまして、バブル崩壊以降はなかなか厳しい時代を乗り越えてきたわけなんです。

  そのことで、もともとは面白い会社だったはずなのに、やりたい事もできないという空気が蔓延していたように思います。重い荷物を抱えていた会社の財務状況を改善するために、当該期間の利益を最大化することが最優先。そのためには一番効率的であるマンション分譲事業を中心にしようとシフトしましたので、新しい事業に人材や資金を投資する余裕がなかったというのが実情です。そういうことって従業員にしてみれば新たな仕事にチャレンジすることで得られる働き甲斐を制限されることになり、面白くない仕事ということになりがちですよね。

  そんな中、昨年の６月にＭＢＯスキームによってリクルートグループから独立し、投資ファンドや機関投資家からの出資を受け入れたことによって、重い荷物が一気になくなった。ちょうど、私が人事を手がけることになった１年半後のことです。それによって、我々が提供できる新しい価値とは何だろということを考えられる機運になり、人事施策もそれを支援するものに変えていこうと。新しい価値を生むことを評価できる仕組みを作って、新しい会社になるんだという方向へ、一気に弾みがついたように思います。

  多様なキャリアステップを認め、
  業績に現れない取り組みも評価。

  ────具体的には、制度をどう改定されたのですか。

  

  渡邉　まず提案したのは、全員が管理職を目指すのではなく、組織を率いることで組織業績を挙げる人と自らの仕事で業績を挙げる人とに分けようということです。現場の管理職に話を聞いてみると、必ずしも全員が組織を率いることに関心が高いわけではなく、自らが不動産マーケットの最前線にでて業績を挙げることが会社に対する自分の貢献力だという人もいるんです。そういう人に、無理に課長や部長という組織上の役割を与える必要はないのではないかと。

  そこで制定したのが、組織的な業績の向上を担う人をマネジメント職群、個人の業績で会社に貢献する人をマスター職群とする、２軸に分けた職群制度です。そして、多様な働き方（職群）を各自が目指すにはどんな評価体系が必要かということから発想して、いろいろな仕組みを作っていきました。

  ────具体的には、どのような評価体系にされたのですか。

  渡邉　これまでは業績は高く評価するものの、業績に現れない頑張りにはなかなかスポットが当たらない仕組みでした。けれどもそういった取り組みも、実はものすごく大切なことだと思うんですね。そこで、短期間の業績だけを評価する仕組みは見直しましょうと。評価に占める業績の割合はどれ位のバランスがいいかということを相当議論しまして、最終的には６対４の割合で評価しませんかと提案しました。６が業績ですね。

  残りの４割はコンピテンシー、業績を挙げるために必要であろう行動です。大きくは、業績行動と能力拡張と組織への影響力に分かれます。能力拡張とは、上司から能力拡張目標として与えられた課題に対して、考課期間の間にどこまで能力を伸ばせたかを評価するもの。組織への影響力は自組織に対するものと他組織に対するものに分け、業績行動、能力拡張、組織影響１（自組織）、組織影響２（他組織）の４項目のコンピテンシーを、評価の４割とする制度に変えたのです。

  マネジャーの役割は、稼ぎ頭から人材育成の担い手へ。

  ────それ以前はどんな制度だったのですか。

  

  渡邉　それ以前も、プロセスと役割行動からなる評価項目はありました。本来であれば、その仕組みでも構わないんです。問題だったのは、プロセスと役割行動はほぼ自動的に考課点が与えられるという下駄を履いた状態でスタートし、これに業績の評価が加算される制度だったということ。

  全体で20点の考課点があるうちプロセスと役割行動が７点、そこに目標設定通りの業績であれば３点が加えられて10点になる。10点は基準点ですから、業績が高い社員は12点や15点などがつき、究極は20点もありえるという仕組みでした。

  ────プロセスや役割行動の評価にも、さらに細かい項目があるのですか。

  渡邉　職級ごとに、これができることという項目があります。

  ────それを見れば、社員の方々は何を期待されているか分かるわけですね。

  渡邉　ある程度はそうですね。ただし、ほぼ自動的に７点が与えられることがまかり通っていたんです。本来はマネジャーが目標設定し、その結果を評価をするべきところが、できていなかった。ですから、問題は制度ではなく運用にあったのかもしれません。

  土屋　ただ、運用だけを変えるのは非常に困難ですので、仕組みを変えることでパラダイムを変えるという方法をとりました。さらに手を加えたのが、コンピテンシーは共通のモノサシではなく「あなた基準」でつけてくださいということ。絶対的な基準はなく、マネジャーとして期待したレベルを基準にしてくださいと、評価の方法を変えたのです。

  これまでの運用では、頑張った部下がいても業績に現れない限りは評価のしようがないんですね。ですから、マネジャーは業績ばかりを問う。そうすると、メンバーもとにかく短期業績に直結することをやらなくてはという発想になってしまう。それでは育成の観点は生まれません。

  ────新しい考課制度は、部下育成の強制ギプスのようですね。

  渡邉　マネジャー達は、自分も稼げといわれていましたので、発想の転換をはかる必要があります。稼がなくていいというわけではないのですが、部下を育成することで会社の業績を伸ばしていくということへの意識改革です。

  ────目指すべきマネジャー像は、どのようにしてマネジャーの方々と共有されたのですか。

  渡邉　制度改定の準備段階の議論で、どういう人がどういう風に評価されているかということがすごく問題になりまして、役員会で社員の昇格が議論される際の言葉を人事マネジャーたちが全部書き取ってみたんです。例えば、Ａ君という人が俎上に乗ったとします。そうすると、「彼はなかなかタフだ」とか、「バランス感覚があっていい」とか、逆に「線が細いからもう少し強くなってほしい」とか。評価されること、されないことを全部言葉に書きまして、そこから当社が目指しているマネジャー像を認識していきました。

  

  土屋　それらの言葉の整理には外部の力も借り、3000語のベース言語を持つデータベースを用いて統計解析して整理すると、リクルートコスモス用語とでもいうべき108の言語が拾えたんです。

  渡邉　その言葉の体系にもとづいて約260項目のアセスメントも作成しまして、管理職と昇格一歩手前の社員全員に自己アセスメントを実施し、仕事に対する姿勢を認識させました。管理職には、他者アセスメントも行いました。そうすると、本人が浮き彫りになるんです。自分ではマネジメントをしているつもりでも、周囲はそう思っていないということがデータとして出ますから。

  土屋　また、１回目の説明会でマネジメント職群、マスター職群と職群を分けるという話をしたところ、「マネジメントだけする人を作ってどうするんですか」という質問が一部のメンバーから出ました。マネジャー研修で改めて考課の説明をすると、マネジャーってここまでやらなければいけないのかという反応もあった。我々が意味するマネジメントとは違う理解がされていたんです。ですからアセスメントのもう１つの目的は、あるべきマネジャー像を提示することで、マネジメントへの意識を植え付けたかったということがあります。

  改革をリストラと誤解する社員も。
  懐疑的な反応を崩す、地道な努力を続ける。

  ────社員の皆さんには、新人事制度をどのように伝えたのですか。

  

  渡邉　まず、役員会で大まかな方向性に承認が得られた段階で、従業員が受け入れるかどうか試行の説明会を行い、組織の現状と問題点を伝えました。人材のポテンシャルがパフォーマンスに生かせてないことや、ふたこぶらくだの年齢構成のもとで管理職が４割もいるという現状ですね。その後に、新制度の内容を伝える説明会を支社ごとに３回。今年の４月から始めた管理職向けの研修が２巡目に入りましたので、メンバーには４回、管理職には６回の説明会や研修を行いました。

  ────当初から４〜６回は必要だと計算されていたのですか。

  渡邉　いいえ、違います。手厚く、３回位はやろうかなんていっていたのが、結果としてその倍以上実施したことになりますね（笑）。

  ────最初の頃のみなさんの反応はどうでしたか。

  渡邉　「趣旨が分からない、なぜ今そんなことをするのか」という反応でした。始めのうちは、説明すべき事が膨大にあるものですから、ややもすると説明に終始してしまうんですね。ですから後になって資料にある事を質問してきたり、説明の意味を勘違いしてそれはないんじゃないかといってきたり。

  リクルートグループからの独立を経た頃からは、「ファンドから人件費削減を要求されているのだろう」という声がどんどん入ってきまして。ですから、それ以降の説明会では、冒頭で私が「いいですか、みなさん。これはリストラではありません。私はファンドの方とは一度もお会いしていないし、経営からも何もいわれていない。みんながやる気になれる仕組みを作りたいんです」と、そういう話をするようにしていました。

  そういった声や質問に丁寧に答えることで理解が進んだ手ごたえはありますが、人事がやることはしょせんリストラなんだろうという反応があったのは、非常に淋しかったですね。

  ────マネジャーの方々の反応はいかがでしたか。

  土屋　我々の思想である「組織力を高めるためにマネジャーの役割が変わる」ということを、とにかく伝えていきました。しかし当初の反応は同様で、総論は理解できるが各論が分からないというもの。それが、４月からの研修では、半年後にはやってくる考課という実務を通じてとらえることで、現実味を帯びて受け止められるようになってきたなという感じがしています。

  人事と現場との信頼関係を築くことが改革成功には不可欠。

  ────新しい人事制度を現場にうまく浸透させるためは、どのようなことが大切だとお感じになりますか。

  渡邉　社員の処遇はどうなるのか、福利厚生はどうなるのかという目線をもっと盛り込みながら進めたほうがスムーズだったかもしれないと、振り返って思うところはあります。人事制度のあるべき姿といった形式から入ってしまいましたので。

  ────一般的には、あるべき論から入るパターンは多いかもしれませんね。

  渡邉　そうですね。ただし、あるべき論でないと問題の所在は分からないとも思います。例えば考課制度一つにしても、評価がいい人は問題を感じていません。たくさん給料をもらって別に不都合はないと。その人たちに改定の趣旨を伝えるには、目指すものは何かというあるべき論に戻らなくてはならない。ですからその方法しかなかったとは考えるものの、説明はもう少し分かりやすいやり方があったかもしれないなとは思いますね。

  

  土屋　１つよかったと思うことは、２年半前に渡邉が総務グループ長に着任したことによる変化ですね。人事担当のグループ長が変わること自体、社員にとって見ればインパクトのあることですし、そこからの２年半の間で、渡邉は部長クラスをはじめ百数十人と個別に面談を行っています。グループ長自らが時間をつくって面談するという姿勢に、人事は何かをしようとしている、現場サイドに立とうとしていると見る社員も増えてきたのではないかと感じています。

  ────そういった部長による個別面談は、それまではないことだったんですか。

  土屋　多くはなかったですね。１年に１回くらいは一人ずつと会話をしたいものの、なかなか状況が許さないと渡邉に話したところ、やるべきだったらやろうよと。

  ────それは、人事とはどうあるべきかという問いかけにも通じることかもしれませんね。

  渡邉　そうですね。そうやって一人ひとりと話をしていると、さまざまなことを指摘されますし、心情を吐露する人もいます。もちろん、人事がフォローできることはフォローしました。例えば、組織の最大効率を狙っていた時期は、あまり人事異動をしないんですね。効率が落ちるのが怖いですから。そうすると、自分を変えるチャンスが得られないという社員もいるわけです。そういった長期滞留している社員は、なるべく優先的に異動させることを積極的に行いました。そのことで、よどんでいる組織に新しい風が入り、本人も活性化します。こういったことを通して、人事に対する現場の理解が進んだのかもしません。

  ────制度改定までの２年半の準備期間には、現場を巻き込む工夫もされたのですか。

  渡邉　現場を巻き込んだのは、説明会以降ですね。実際の運用が近づくと、コンピテンシーをどう運用に乗せるのか、業績の基準を見直したほうがいいのではないか、相対評価といっても支社ごとの目線合わせはどうするのかなど、ラインスタッフが非常に興味関心を持つようになり、我々からの働きかけについても、真剣に一緒に議論をしてくれるようになりました。

  元気に仕事をして、業績も挙がる組織へ。
  パラダイムの変革が実現しつつある。

  ────今は、渡邉さんが描かれた組織の理想像に近づきつつあるのでしょうか。

  渡邉　理想論としては近づきつつあるといっていいのではないでしょうか。運用はこれからですが、今回、私は横浜支社長に就任しましたので、現場で試しながら本当にフィットするものに仕上げていければと思っています。私が好きな言葉があるんですが、「元気に仕事をする」ということ。みんなで、元気に仕事しようよと。結局のところは、これができる組織にしたいんですね。

  例えば、マスコミからも注目された最近の新事業に、企業の社宅を一棟まるごと分譲マンションにリノベーションするプロジェクトがあります。そこでメンバーに問いかけたんです。どうして注目されるのか分かる？と。世の中に価値が認められているからだよ、こういう新しい価値を作ることって大事だよねと。新しい価値を作り出すことが組織の活性化にもつながるということが、みんなにも実感として伝わってきたなという手ごたえを感じます。

  ────楽しくやることと業績が挙がることは別の話だというパラダイムがかつてはあったように思いますが、それは両立できるのだということを見せていただいたように思います。

  土屋　説明会でも、こう話せば伝わるんだなと感じたことがありました。それは、「一緒にやりましょう」ということ。完璧な仕組みができているわけではないけれども、目指すところに一緒に行きたいんです。ぜひ一緒に行きましょうと。制度や運用で変えたほうがいいことがあればいって下さい、マイナーチェンジは積極的に行いますと。

  渡邉　最初に行った試行の説明会から全員にアンケート取りまして、次の説明会ではどういう意見が出たかを開示して、それに対応してここは改定したということを見せながら、進めていったんですよ。

  だから、決めたものをただ下ろすのではないことは社員も分かっていて、人事が行くと「また来たの？今度は何？」と、最後はこんな感じになりつつもあって（笑）。人事はみなさんのいうことを聞く用意があるというスタンスを守りましたから、嫌な制度を一方的に導入されたという抵抗感はないと思いますね。

  ────思想と事務局の思い、この２つが非常に重要ですね。組織を変えていくということのヒントをお聞かせいただいたように思います。長いお時間、ありがとうございました。