OBT　「経営課題」と「人財に関わる課題」の同時解決

今回の「Opinion」では、前回に引き続き「経営施策が浸透しない、実効が上がらない」状況を
生み出す「６つの要因」と、その背景にある本質的な課題についてご紹介する。

３．経営施策、即ち、経営方針、戦略や制度、仕組み等を実行する部下達に
理解、納得させる現場の管理者のマネジメント

新しい施策や戦略を現場のリーダーや管理者がどう受け止めているのか。
その受けとめ方、つまり乗り気かどうかということが浸透・実行上の大事なポイントになる。
トップの方針や指示は理解出来たとしても行動が伴わず
「総論賛成、各論反対」という状況が非常に多い。

メンバーや部下というのは、経営トップの姿勢や、やる気よりも、
直属の上司の考え方や真剣度等にかなり影響される。
もし、上司が乗り気でないと感じると部下達は、
決して新しいことへの取り組みに積極的にはならない。

もうひとつ、管理者が任せぱっなしというのも駄目。
リーダーや管理者が「やらなくてはならないんだ」ということをきちんと伝え、
「１００％合意は出来ていないけれど、決まったことをみんなで実行していこう」ということを
部下に理解させるようなマネジメントが非常に重要になってくる。

４．企業風土や組織体質

『企業は環境に生かされる生き物である』。
企業が『環境に生かされる生き物』であるとすれば、
企業はその環境に適応する戦略を持っていなければならない。

環境に適応するための戦略を駆使する中で、
企業は様々な成功や失敗を繰り返すが、その経験を通じて
"我々の事業はこれが大事、これが重要"といったものが次第に組織や社員の間に出来上がり、
やがてそれが「組織としての」、或いは「社員の人達の」ものの見方・考え方、
そして行動パターン等に結実し企業風土と化していく。

昨今のように企業を取り巻く環境が大きく変わる中では、
当然のことではあるが、企業は、これまでの戦略を捨てて、
その環境に適応するための新しい戦略を作り上げていかなければならない。

然しながら、戦略だけを変えても、組織体制を変えても、風土や体質
さらには社員の意識や考え方が変わらなければ、
新しい戦略は決して有効には機能せず、
逆に不整合を生じさせるのである。

繰り返すが、戦略が変わり、それを支える制度やシステムがいかに立派に構築されても、
それに関わる人々の意識が変わらなければ、
いわゆる『仏作って魂入れず』という状況に堕すことになる。

そこで、新しい施策や戦略を駆使して成果につなげるためには、戦略、組織、制度等と共に
企業風土、社員の意識・考え方等をワンセットとして捉えて変革に向けた手を打つということが
非常に重要となってくる。

また、新しい施策や戦略等が浸透しない組織には、
以下の様に共通する体質がある。

①プロセスよりも結果が全てという体質

例えば、新しい戦略を遂行して目標達成が難しい状況になってくると、
旧来の手なれたやり方で数字が上げそれで良しとしてしまう。
要は、やり方よりも結果が全てという風土・体質が存在すると、
新しい経営施策は次第に霧散霧消していく。

②結果をきちんと公表せず秘密裏にする体質

結果と計画を比較して何が出来て何が出来なかったか、
そしてそれは何故かということをきちんとレビューして組織全体に公開しないような体質。
また、風通しのいい組織ほど不具合やミス等が全体に公表され共有化されている。

５．経営施策や戦略と評価の整合性

実行に向けての行動を促進するために、評価と新しい経営施策や戦略との連動である。
成果や結果はさておき、新しい経営施策や戦略の方向性にのっとって仕事をした組織や人間を
積極的に評価する。

反対に、これまでのやり方で成果を上げても評価しない。
このようなマネジメントをしないと新しい施策や戦略は組織の中で地につかず決して浸透しない。

６．ＰＤＣＡの徹底

ＰＤＣＡが経営レベルで機能しているケースが非常に少ない。
ＨＢＲの論文でも、「前年の戦略プランと実際を比較・検討して
次に生かしている企業は15％にも満たない」という報告がある。

ほとんどの場合、ＰＬＡＮは作っているし、勿論ＤＯはしなくてはいけない。
結局、最後のＣｈｅｃｋとＡｃｔｉｏｎが出来ていないのである。

つまり、どのような効果が何故出たのか、何故、うまくいかなかったのかということをきちんと
検証することなく、毎年毎年新しい計画を一生懸命作っている会社が大変多い。

そして、多くの企業が一年を単位として計画を立てているため、
期中に生じる突発的な重要案件が戦略や計画と何らの整合性もない形で
意思決定されていたりする。

大事なことは、意思決定は一年単位での見直しでは長すぎて駄目で、
継続的な見直し、例えば２か月、３カ月単位の見直しが必要である。

ここまで、我々が感じている６つの問題を簡単にご案内しましたが、
この背景にある本質的な課題として

①経営施策、方針や戦略、そして制度、仕組み等を考え出すことは
重要で難しい、且つ考え出す側は能力が高く優秀、
その一方で、それを実行する現場側は、意欲ややる気が大事といった
一種の身分格差が存在すること。

②経営施策を考えだす側が、実行を管理・評価する立場にあり、
一方で降りてきた施策、方針や戦略等を実行し
成果に結実させなければならい現場側は管理され、評価される立場にあるという
ある種の矛盾が存在すること。

その結果、多くの企業で経営施策の浸透、実行が上がらない。

一言でいえば
「経営施策即ち戦略、制度等を作る側と実行する側が分離している」ことにより生じている課題である。
我々は、ここに非常に大きな本質的な問題があると感じている。

その最たるものが、
多くの企業で絵に描いた餅となってしまっている中期経営計画ではないだろうか。
日経新聞においても、「中期経営計画を達成できていない、守れていない一部、二部上場企業は
半数近くにのぼる」という調査が発表されている。