OBT　「経営課題」と「人財に関わる課題」の同時解決

いずれにしても企業の勝ち負けがはっきりとつく時代となってきたことは事実であるし、
このような状況だからこそ、リーダーの先を見通す力や戦略性の差が勝ち負けに
如実に表われてくる時代であることは間違いない。

もし、これから先の成長を目指すのであれば、
従来の方法をベースにして考えるのではなく、
これまでのやり方そのものを根本から変える大胆さが必要にもかかわらず、
日本企業では、これがなかなか容易に出来ない。

出来ない大きな理由のひとつに、
日本企業では管理職の延長線上に経営職を置いてしまっているために、
経営というよりも管理を行っているというのが実態であり、
管理一辺倒に陥っている。

社内から昇格して経営を担うというやり方は、
社内や事業を知り尽くしているというメリットはあるものの、
反面、反発を買うような思いきった改革や戦略転換等を避けて通ろうとする傾向がある。
要は、しがらみを断ち切れない。

そこが今の時代において、ある意味での弱点なのかもしれない。

そのために、寿命を迎えた事業にしがみついたまま
利益を伴わない不毛な努力を続けている場合が多い。

個々の商品や製品を売ることだけを追い求め、
販売数量や予算比、前年対比等といった目先の指標だけで一喜一憂していると
何時の間にか経営の戦略性が失われてしまう。

そして主力事業が変調の兆しを見せると企業は総じて、
商品のラインナップを増やす、或いは多角化等を志向して
逆にトータルでの生産性を落としている場合も多い。

また、日本では、少子高齢化、人口減、成長しない経済等の環境下で、
企業の海外展開が急増している。
かつては、海外展開というのは工場を海外に作ることであったが、
昨今は開発現場まで海外に移しているケースも増えてきており、
仕事の海外流出もどんどん増加してきている。

その結果、事業撤退、事業統合、合併、外資系化が多発してくることは間違いない。
特に、国内市場にあっては、完全な価格競争となる可能性が大きい。

このように、経営環境や事業環境が大きく変わってきている現在、
「自社の成長の方向性をどう描くか」ということを迫られているのが
多くの日本企業の現状であり、これからのリーダーには
「自社をどのような方向に持っていくのか」「どのような企業にしていくのか」という
「新しい成長の方程式を描ける」能力が非常に重要となってくる。